Johan Cruijff wist het al: zonder doel kun je niet scoren. Het geldt niet alleen in het voetbal, ook bedrijven hebben een doel nodig. Een maatschappelijk doel. De nieuwste generatie werknemers en consumenten vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde. Welkom in de ‘purpose’-economie.

STEUN RO

Jasper Gabriëlse (24) zat nietsvermoedend voor de tv toen hij een documentaire over een Nepalese vrouw zag. Ze deed de was met schilletjes van plantenzaad. Zonder synthetische toevoegingen en milieuvervuiling maar net zo schoon en fris. Gabriëlse ging rechtop zitten en keek met stijgende verbazing. Dus je kunt ook op natuurlijke manier kleren wassen? Het inspireerde hem en een vriend tot de oprichting van Seepje, een bedrijf dat deze plantenschilletjes uit Azië importeert en er natuurlijk wasmiddel van maakt. Hun producten worden twee jaar na het begin al in 550 (natuur)winkels verkocht.

Alles wijst op een normale Nederlandse start-up met een gezonde omzet en dito groeipotentie. Maar dat is niet waar het Jasper om gaat. ‘Wij willen een bijdrage leveren aan een betere wereld,’ vertelt hij. ‘In Nepal hebben we veertig mensen voor ons werken. Die proberen we betere arbeidsomstandigheden en een hoger loon te geven. In Nederland laten we onze producten verpakken op de sociale werkplaats. Zo geven we mensen met een arbeidshandicap een zinvolle dagbesteding. We hopen dat de grote wasmiddelproducenten ons voorbeeld volgen zodat de aarde een stukje schoner wordt. Die maatschappelijke impact vinden wij belangrijker dan zelf heel rijk te worden van Seepje.’ Al let hij scherp op een gezonde winstmarge, voegt hij eraan toe. ‘Ik studeer niet voor niets bedrijfskunde in Rotterdam…’

Vierde revolutie

Jasper Gabriëlse is een exponent van de Millenium-generatie – in Nederland ook bekend als Generatie-Z. Geboren eind jaren tachtig en begin jaren negentig zijn deze jongeren opgegroeid in een tijd van internet, Facebook en sociale netwerken. Maar ze hebben ook het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslagen van 9/11 op hun netvlies, de oorlogen in Irak en Afghanistan, de BP-olieramp en de wereldwijde financiële crisis. Die gebeurtenissen hebben hen gevormd.

‘De Millennium-generatie zoekt naar zingeving in alles wat ze doet. Ze hebben ervaren dat de wereld continu verandert en nemen niets voor vanzelfsprekend aan,’ schrijft Aaron Hurst in zijn bestseller The Purpose Economy. Waar oudere generaties eerst geld wilden verdienen om als pensionado actief te worden voor goede doelen – het school­voor­beeld is Jeroen van der Veer die een leven bij Shell werkte om na zijn aftreden te waar­schu­wen voor klimaatverandering – wil Generatie-Z niet wachten tot later maar meteen invloed hebben. Ze hebben hierdoor een andere kijk op arbeid, geloven niet in de scheiding tussen werk en privé, laten zich minder leiden door geld en zien zichzelf als freelancers die zich (tijdelijk) laten inhuren door bedrijven die net als zij maatschappelijke impact willen hebben.

Volgens Hurst is de purpose economy, de betekeniseconomie, de vierde economische revolutie in de geschiedenis. Persoonlijke groei komt daarin boven economische groei, delen is belangrijker dan bezitten en het bijdragen aan het geluk en de samenhang van lokale gemeenschappen is het hoogste ideaal.

Nieuwe trend

Het is niet nieuw, het streven naar een betere wereld. Iedereen kent de voorbeelden: milieuactivist Yvon Chouinnard begon zijn kledingbedrijf Patagonia begin jaren zeventig, de Body Shop startte in 1976 en Ben & Jerry’s in 1978. In de jaren negentig begonnen ook andere bedrijven het maatschappelijk ondernemen hoger op de agenda te zetten. Het geitenwollensokkenimago verdween naar de achtergrond.

Toch zijn er een aantal essentiële verschillen tussen toen en nu, zegt Harry Hummels, hoogleraar social entrepreneurship aan de Utrecht University School of Economics. ‘Allereerst is dat de omvang. Het aantal bedrijven dat zich inzet voor een rechtvaardiger samenleving en het aantal sociale innovaties nemen snel toe. Deze trend is niet zozeer veroorzaakt door de financiële crisis, maar er wel door versneld. De recessie heeft met name de overheid aangezet tot het privatiseren van taken en jongeren ervan doordrongen dat het anders moet, dat het streven naar maximale aandeelhouderswaarde niet is waar het echt om gaat. Een tweede verschil is dat maatschappelijke doelen en een gezonde winst hand in hand gaan. Geld verdienen en een bedrijfsmatige aanpak zijn voor ‘purpose’-organisaties geen besmette begrippen, maar worden gezien als noodzakelijk voor de continuïteit en efficiëntie. Je mag aandeelhouders best dividend geven, als maar eerst aan de maatschappelijke doelen is voldaan en het geld op eerlijke wijze is verdiend.

En tot slot zie ik nog een derde verschil: de nieuwe generatie bedrijven wil niet alleen zelf goed doen, maar vaak ook de hele keten verbeteren. De uitdaging is om het (mondiale) bedrijfsleven op een meer maatschappelijk en duurzaam spoor te zetten. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely.’

Tony’s Chocolonely

Net als Seepje ontstond Tony’s Chocolonely na een televisie-uitzending. Programmamaker Teun van de Keuken van de Keuringsdienst van Waarde ontdekte in 2003 dat alle chocolade met slavenarbeid wordt geproduceerd, waarvan veelal ook kinderen het slachtoffer zijn. Toen geen van de grote merken bereid bleek te tekenen voor 100% slaafvrije chocola, startte hij zijn eigen onderneming, Tony’s Chocolonely. In 2005 ging de eerste reep slaafvrije chocolade in zijn wikkel, waarna het assortiment snel werd uitgebreid. Vorig jaar boekte het bedrijf een omzet van 26,4 miljoen euro en lag het marktaandeel in Nederland op 12,5%. In Afrika profiteren twaalfhonderd boeren van de betere inkoopprijs die Tony’s betaalt.[1] Het maatschappelijke doel van het bedrijf spat van elke pagina van het jaarverslag: van de 112 pagina’s gaan er slechts acht over de financiële resultaten.

Tony’s Chocolonely toont aan dat het mogelijk is op een andere manier te ondernemen en dat het nastreven van een maatschappelijk doel niet ten koste hoeft te gaan van een gezonde bedrijfsvoering. Tony’s Chocolonely is ook een bedrijf dat veel ruimte geeft aan zijn medewerkers. ‘Lol maken’ is net zo belangrijk als chocolade maken. Na tien jaar is de onderneming nog niets van zijn frisheid verloren en CEO Henk Jan Beltman is een veelgevraagd spreker op inspiratiecongressen.

Toch was oprichter Van de Keuken recent zeer kritisch over Tony’s Chocolonely. Hij blijkt helemaal niet tevreden over wat er sinds de oprichting is bereikt. ‘Ons doel is om de hele chocoladeketen slaafvrij te maken,’ zei hij tijdens een personeelsfeest (!) van het chocolademerk. ‘Maar de afgelopen jaren is de slavenarbeid in de wereld juist fors toegenomen. Wat is er nou eigenlijk geworden van onze ambitie?’

In alles beter

Niet de financiële resultaten zijn het belangrijkste voor Tony’s Chocolonely maar de maatschappelijke. Toch blijkt dat beide prima samen kunnen gaan. Sterker nog, onderzoek wijst keer op keer uit dat ‘purpose’-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven. Op de beurs, bij klanten en in medewerkertevredenheid.

Mozilla ontstond als vrijwilligersorganisatie die met succes het monopolie van het miljardenbedrijf Microsoft aanviel. De omzet van Mozilla bedraagt nu 330 miljoen (2014). Maar nog steeds functioneert Mozilla als een netwerk van vrijwilligers die zich laten leiden door hun idealen. Tony Hsieh verkoopt bij Zappos.com geen schoenen maar ‘maximale klanttevredenheid’, zoals hij zelf graag zegt. In 2009 verkocht hij zijn onderneming voor 1,2 miljard dollar aan Amazon.com. Ev Williams, medeoprichter van Twitter, is een van de succesvolste ondernemers van de nieuwe generatie, maar houdt net zoveel van geld verdienen als van het verbeteren van de wereld. Die twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden voor hem.

Volgens wat ouder onderzoek van Goldman Sachs (‘GS Sustain’, 2007) hadden de bedrijven die het beste scoorden op maatschappelijk verantwoord ondernemen toen al een 25% hogere beurswaarde dan andere bedrijven in hun sector. De vijftig snelstgroeiende ‘purpose’-bedrijven deden het in 2011 vierhonderd keer beter dan de Standard & Poors’ 500-index (bron: Millward Brown)[2]. Burston Marsteller en business school IMD becijferde dat sociale bedrijven met een helder maatschappelijk doel een 17% hoger rendement hadden.[3] Ook de consument verandert. Als er keuze is geeft tweederde inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen (bron: Nielsen 2012[4] en 2014[5]), terwijl 70% van merk wil veranderen als er een groener alternatief beschikbaar is (Forum for the Future, 2014)[6]. De cijfers verschillen per onderzoek maar over één ding zijn ze het eens: ‘purpose’-bedrijven outperformen de markt in alle opzichten.

Tevreden klanten

Wat verklaart dit succes? Volgens schrijver Aaron Hurst hoeven we niet ver te zoeken naar de verklaring: medewerkers die hun diepste drijfveren kwijt kunnen in hun werk zijn gemotiveerder, initiatiefrijker en werken harder. En dat betaalt zich uit in prestaties. Opnieuw ondersteunen de cijfers zijn verhaal. In het laatste jaar van de financiële crisis namen de inkomsten van de bedrijven in de Fortune top 100 best places to work met 22 procent toe en huurden zij vijf keer meer medewerkers in dan andere bedrijven.[7] Volgens Tony Hsieh van Zappos.com staat en valt het succes van ‘purpose’-bedrijven met het creëren en in stand houden van de juiste bedrijfscultuur. Hij kiest daarbij voor radicale oplossingen. Trainees krijgen bij Zappos 4000 dollar aangeboden. Niet om te blijven maar om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie het geld accepteert, past niet bij Zappos.[8]

Zappos heeft niet zozeer een maatschappelijke doel – je hoort Hsieh bijvoorbeeld niet over het vergroenen van de productieketen – maar is een ‘purpose’-organisatie omdat geld verdienen en aandeelhouderswaarde ondergeschikt zijn aan iets anders. In het geval van Zappos is dat maximale klanttevredenheid. En daarmee stuiten we op de tweede verklaring van het succes van ‘purpose’-organisatie: uit onderzoek blijkt dat consumenten een steeds grotere voorkeur hebben voor bedrijven die andere doelen nastreven dan winst­maximalisatie. Google onderzocht het online aankoopgedrag van 2500 consumenten.

73 Procent koos voor een merk dat ‘bruikbare informatie’ gaf, 70 procent liet zich verleiden door bedrijven die inspeelden op passies en interesses en 64 procent koos voor een aanbieder die helder communiceerde over de eigen businessprincipes. Conclusie: de ‘p’ van ‘prijs’ heeft plaatsgemaakt voor de ‘p’ van purpose.

Niet alleen start-ups

Het wemelt in Hursts boek van de namen van jonge hippe bedrijven, succesvolle start-ups die van scratch af aan konden beginnen en voor een totaal andere aanpak kozen. Maar wat betekent de purpose revolutie voor bestaande organisaties? Kan ook een Shell, Rabobank of Philips een andere koers gaan varen, en meer inzetten op maatschappelijke betekenis en minder op aandeelhouderswaarde? En is dat wel geloofwaardig?

Volgens Guido Heezen van onderzoeksbureau Effectory is dat goed mogelijk, mits het streven naar sociale en maatschappelijke betekenis oprecht is: ‘Anders wordt het al snel greenwashing en window dressing. Daar prikken consumenten doorheen.’ Je bent er evenmin, stelt Heezen, met een afdeling MVO of met het enkel steunen van een goed doel. ‘Je moet het maatschappelijke doel echt opnemen in de kern van je organisatie en dus niet enkel een beetje sociaal ernaast doen. Cruciaal is dat bedrijven hun sociale missie continu blijven uitleggen en daarbij organisaties zijn die medewerkers kunnen inspireren en bevlogen houden. De politie en veel zorginstellingen hebben ook een maatschappelijk doel, maar worden soms zo slecht gemanaged, waardoor de intrinsieke motivatie van medewerkers niet wordt aangejaagd. Integendeel. Veel overheidsinstellingen presteren niet zo best wanneer het gaat om betrokkenheid van medewerkers.’

Heezen noemt bedrijven als Unilever en Cool Blue als bestaande organisaties die het maatschappelijk ondernemen proberen te omarmen. Maar een van de beste voorbeelden vindt hij Geas Energiewacht uit Enschede, een bedrijf dat onder meer cv-ketels levert en installeert. ‘Na het zien van de klimaatfilm van Al Gore was het management ervan overtuigd dat het anders moet. Het bedrijf is sindsdien bezig met duurzame energie, maar heeft ook een flinke sprong vooruit gemaakt in klantgericht denken. Je ziet ook dat Geas veel hoger scoort bij Beste Werkgevers.’

Betere banken

De ‘purpose’-beweging is breed en strekt zich van het linkse antikapitalisme van de Occupy-beweging tot de beursgenoteerde miljoenen van Zappos en Twitter. Is het een tijdelijk fenomeen, zoals duurzaamheid in het verleden wel vaker in en uit de mode raakte? Nee, denkt Heezen. ‘De geest is uit de fles. Het streven naar maatschappelijke doelen wordt nu ook omarmd door invloedrijke economische denkers zoals Michael Porter en Jim Stengel [voormalige marketingmanager bij Proctor & Gamble, RV]. Consumenten accepteren onverantwoord gedrag niet meer. Neem Turing Pharmaceuticals, dat een medicijnpatent opkocht en de prijs ineens met honderden procenten verhoogde: dat bedrijf werd afgemaakt in de media en afgeserveerd als totaal onethisch en onverantwoordelijk.’

Wat niet betekent dat het omarmen van maatschappelijke doelen zonder risico is. Er zijn nu eenmaal sectoren die de schijn tegen hebben en dat geldt in het bijzonder voor de financiële wereld. Ondanks het actieplan van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) uit 2014 om met name het maatschappelijke profiel van banken te verbeteren, scoren zij in de Vertrouwensmonitor van de NVB nog altijd slechts een 2,6 op een schaal van 5.[9] ‘Toch merken wij dat financiële instellingen echt bezig zijn om duurzamer te worden,’ zegt Monique Meulemans van Purpose Management Consulting. Het adviesbureau werkt regelmatig voor banken en verzekeraars.

‘Een mooi voorbeeld is hoe zij omgaan met klanten die niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Zij komen bij de afdeling Bijzonder Beheer terecht. Vroeger hanteerden banken een vrij agressieve incassostijl. Nu verdiepen zij zich in de klant en proberen te achterhalen waarom iemand niet meer kan betalen. Medewerkers worden aangespoord om klanten echt te helpen, medewerkers van het call center gaan op huisbezoek zodat ze een beter beeld krijgen, en klanttevredenheidsonderzoeken voor deze afdelingen zijn steeds vaker de norm. Dat is niet alleen goed voor de consument, maar ook medewerkers die het geld moeten incasseren reageren positief op de nieuwe aanpak. Dat komt door de menselijke aanpak. En iedereen wil relevant werk doen, is onze overtuiging.’

Greenwashing?

Een van de klanten van Purpose Management Consultants is SNS, een bank die in het recente verleden in opspraak raakte door onethisch handelen. Hoe ervaart Meulemans het om voor dergelijke bedrijven te werken? Zijn hun drijfveren om de klant centraal te stellen wel echt gemeend en kunnen zij überhaupt wel de cultuuromslag maken die nodig lijkt? Meulemans: ‘SNS is geen klant van mij, dus over hen kan en wil ik niets zeggen. In zijn algemeenheid ervaren wij als adviseurs soms een spanningsveld. Maar we gaan dillema’s niet uit de weg. Aan de lunchtafel voeren wij discussies over wat de ‘purpose’ van onze projecten is en of wij daar nog steeds recht aan doen. Dan worden ook twijfels uitgesproken. We gaan met klanten het gesprek aan als we vinden dat programma’s niet met de juiste intentie worden uitgerold en het is zelfs niet ondenkbaar dat we een opdracht beëindigen als we het gedrag van de opdrachtgever niet meer met onze eigen principes kunnen verenigen. Al is dit nog niet voorgekomen.’

Critici wijzen op bedrijven als Volkswagen, die met de mond belijden dat ze willen bijdragen aan een betere maatschappij maar tegenovergesteld handelen (‘sjoemelsoftware’). Dergelijke voorbeelden tasten ook de geloofwaardigheid aan van andere bedrijven die een maatschappelijk doel omarmen. De consument is immers kritischer dan ooit en door de financiële crisis wantrouwend geworden als het gaat om mooie woorden en vermeende goede bedoelingen. Meulemans vindt het belangrijk dat goed wordt uitgelegd wat ‘purpose’ wel en niet is. ‘Een verzekeraar, waarvan vijf procent van de medewerkers een keer per jaar voor de klas staat om aan financiële educatie te doen, is geen ‘purpose’ organisatie. Een verzekeraar die transparant is in zijn producten en altijd adviseert vanuit het belang van de klant is dat wel.

Natuurlijk, je kan je als adviseur alleen richten op non-profit organisaties die van nature een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben. Maar juist in sectoren die misschien nog wat achterlopen en uit een andere bedrijfscultuur komen, kun je het verschil maken. Daar is de meeste winst te halen. Maatschappelijke winst, wel te verstaan.’

Wat levert het op?

Medewerkers:

– 40% meer betrokken

– 70% meer tevreden

– 300% grotere kans dat ze blijven

Klanten:

– 89% denkt dat ‘purpose’-organisatie de beste kwaliteit levert

– 72% zou organisatie met maatschappelijk doel aanbevelen

Aandeelhouders:

– 10x beter dan de S&P-500 (periode 1996-2011) dan bedrijven zonder maatschappelijk doel

– 120% meer rendement op de aandelenbeurs (2013)

Bron: E&Y.com

Dit artikel is ook verschenen in Beste Werkgevers 2016, een uitgave van Intermediair en Effectory.

[1] Bron: jaarFAIRslag 2014/2015.

[2] http://www.millwardbrown.com/global-navigation/blogs/post/mb-blog/2011/05/16/Purpose-helps-Stengel-s-Best-Brands-outperform-their-peers.aspx

[3] https://www.london.edu/faculty-and-research/lbsr/the-purpose-agenda#.V4To_Pz9lmI

[4] http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2012/the-global-socially-conscious-consumer.html

[5] http://www.nielsen.com/us/en/press-room/2014/global-consumers-are-willing-to-put-their-money-where-their-heart-is.html

[6] http://www.environmentalleader.com/2014/06/06/consumers-want-to-buy-green-brands/

[7] http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2014/01/19/happy-employees-hefty-profits/#1e28312c4f8b

[8] Bron: Tony Hsieh, Delivering Hapiness, 2010.

[9] https://www.nvb.nl/thema-s/bank-maatschappij/4328/vertrouwensmonitor.html

Rutger Vahl (1972) is journalist en biograaf. Hij schrijft vooral over boeken, popmuziek, geschiedenis en de combinatie van die drie. Hij publiceerde ‘Cornelis Vreeswijk. De blues tussen Stockholm en IJmuiden’ (Nijgh & Van Ditmar, 2014), ‘Wally Tax. Leven en lijden van een outsider’ (Nijgh & Van Ditmar, 2015), 'Xandra Brood. Rock 'n' roll widow' (Nijgh & Van Ditmar, 2016), 'Laurie Langenbach. Brieven, dagboeken en een geheime liefde' (De Arbeiderspers, 2017) en ' Nu weet ik het zeker, ik hou van George Baker' (Nijgh & Van Ditmar, 2018). Momenteel werkt hij aan de biografie van Herman Brood.