Het onlangs in een Iers referendum goedgekeurde voorstel voor liberalisering van de Abortuswet, werd opgesteld door een selectie van bewoners uit alle lagen van de bevolking. Dat soort nieuwe vormen van democratie zien we ook in Nederland opkomen. En dat is hard nodig, want gemeenten zitten in een spagaat.

STEUN RO

Gemeenten kregen de afgelopen jaren heel wat voor hun kiezen. Er werd gedecentraliseerd en de burger veranderde. Inwoners zijn mondiger geworden en verlangen een hoop. Zo verwachten ze bijvoorbeeld meer vrijheid en invloed, maar tegelijkertijd óók meer service. Om daar beter aan te voldoen, verkent een voorhoede nieuwe terreinen van democratie. Dat gaat niet altijd even gemakkelijk.

Precies tijdens een paar ijskoude winterdagen was bij Doesburg afgelopen jaar een waterleiding gebroken. Van zaterdagavond tot maandagochtend zaten 30.000 huishoudens zonder water. Burgers en gemeenten keken naar elkaar. Wie ging dit oplossen? In zo’n situatie luidt de handleiding dat inwoners de eerste 24 uur zelfredzaam moeten zijn. “Toch verwachtten de bewoners iets van ons”, zegt gemeente secretaris Peter Werkman. “Maar wij hadden ook geen water!” Uiteindelijk kwam het goed. Sommige mensen klaagden, maar andere bewoners met een waterput in de achtertuin stelden hun terrein beschikbaar. Zo kwam er een nieuwe saamhorigheid op gang. Het kleine voorbeeld maakt duidelijk in welke spagaat gemeentes zitten. Burgers eisen service, terwijl de gemeente juist meer zelfredzaamheid vraagt.

Hoe organiseer je dat in? Een paar koplopers zijn de nieuwe terreinen al aan het verkennen, met meer burgerinspraak en nieuwe onderlinge relaties tussen ambtenaren. In de voorhoede zitten kleine en grote gemeentes, die pas net of al lang bezig zijn met zaken als burgerbegrotingen in Oldebroek, coöperatieve wijkteams in Groningen, zelfsturende teams in Doesburg, burgerinspraak bij de formatie in Papendrecht en ‘verbindend werken’ in Bronckhorst.

Burgerbegroting

Een relatief kleine, nieuwe speler is Oldebroek. Met de uitreiking van Oldebroek-voor-Mekaar-beeldjes voor veelbetekenende burgers van de gemeente met 23.000 inwoners proberen ze het gemeenschapsgevoel te versterken. Toen ze onder diezelfde paraplu bespraken hoe inwoners meer zeggenschap konden krijgen over hun leefomgeving, stelden twee van de zes gemeentekernen voor om zelf het openbaar groen te beheren. Zo startte Oldebroek als een van de eerste gemeenten in Nederland met burgerbegroting. Wethouder Lydia Groot, portefeuillehouder Dorpsgericht werken:  “Het was al een behoorlijke exercitie om uit te rekenen wat de gemeente eigenlijk jaarlijks per kern kwijt was aan het groen.” In ’t Loo bleek dat 16 duizend euro per jaar te zijn. De fietsvereniging besteedt dat nu aan het groen en gebruikt geld dat eventueel overblijft voor het onderhoud van hun sportterrein. Oosterwolde schakelde voor hun groenbeheer van een halve ton per jaar zelf plaatselijke hoveniers in. Resterend budget mag gebruikt worden voor bijvoorbeeld een extra bankje.

Het verandert veel, vindt Groot. “Je hoort steeds vaker over de kloof tussen politiek en inwoners. Bij ons is die relatie echt verbeterd. Bewoners met klachten bellen niet meer meteen naar de gemeente. Ze doen meer zelf, omdat ze merken dat het aanzicht van hun kern in eigen hand ligt. De mensen die verantwoordelijk zijn, doen al helemaal ontzettend hun best. Het ziet er gewoon beter uit.”

In een jaren ‘70 wijk liep Groot na bezorgde klachten over parkeerruimte samen met bewoners rond om te zoeken naar oplossingen. Waar was nog ruimte en wat konden bewoners zelf doen? “Mensen zien dan dat je niet zomaar tien parkeerplekken erbij kunt toveren en gaan ook hun eigen terrein beter gebruiken. Sommige bewoners met eigen garages bleken hun auto bijvoorbeeld ook op straat te zetten.”

Dorp ‘in the lead’

Ook op andere beleidsterreinen hebben inwoners van Oldebroek meer invloed gekregen. Elke kern heeft een dorpsgroep, met een eigen agenda en een dorpscontactambtenaar als aanspreekpunt. Die kijkt met de input van bewoners wat voor acties er nodig zijn in de gemeente. Dat krijgt prioriteit. “Een omslag voor medewerkers”, zegt Groot. “De dorpen zijn nu ‘in the lead’.”

Dat lokt fundamentele bestuurlijke vragen uit. Groot: “Is de dorpsorganisatie een democratisch orgaan? Het zijn geen gekozen bewoners, maar mensen die zichzelf hebben aangemeld. Dat moet niet teveel macht ontnemen aan gekozen politici uit de gemeenteraad.” Maar dat is theorie. Tot nu toe leidt de burgerbegroting niet tot problemen. De dorpsorganisaties van Oosterwolde en ‘t Loo vroegen laatst om de nieuwe organisatievorm vast te leggen voor vier jaar. “Dat voorstel is unaniem door de gemeenteraad aangenomen. Ze vinden de burgerbegroting een heel mooi project.”

De dorpsraden komen vaak met veranderingen rondom verkeersveiligheid. Ze willen een 30 km zone, fietspadverlichting, een drempel of een extra zebrapad bij een school. “Dat kost nogal wat, dus soms moeten we zeggen dat dat pas volgend jaar in de begroting kan. Dat snappen ze. Je kunt niet á la minute van alles doen.”

Vooral voor deskundigen is het soms lastig. Ze zijn al vijfentwintig jaar bezig met verkeersveiligheid en weten dat een zebrapad bij die school technisch gezien geen zin heeft. Toch zegt de gemeente dan: “Doe het toch maar wel. Misschien heeft het psychologisch effect.”

Resultaatgericht

In de kanteling richting burgers veranderen veel gemeenten ook hun interne organisaties. Hoe kun je immers van ambtenaren verwachten om meer vrijheid en vertrouwen te geven aan inwoners als zij dat zelf niet krijgen van de gemeente? Oldebroek snoeide bijvoorbeeld een managementlaag weg om dorpscontactambtenaren, bewoners en deskundigen samen verantwoordelijk te maken voor oplossingen. Dat kan natuurlijk nog veel radicaler, weet de gemiddelde Slow Managementlezer. Gemeente Doesburg begon vijftien jaar geleden bijvoorbeeld al aan zelfsturende teams.

“Zelfsturende teams? Maar daar gaan we mee stoppen!” Een interviewverzoek over de interne organisatie valt bij de gemeente Doesburg niet direct in goede aarde. Bij de afdeling Personeel en Organisatie vertelt een vrouw gespannen dat niemand ook maar íets kan vertellen over de binnenkort verdwijnende teams. Laat staan over waarom dat ooit zo trots ingevoerde systeem nu tot een einde komt. “De enige die meer weet is hier weg en ik kom ook maar van buiten.”

Bij een tweede poging verschijnt uiteindelijk gemeentesecretaris Peter Werkman aan de andere kant van de lijn. “We gaan helemaal niet stoppen met de zelfsturende teams”, zegt hij rustig. “Ook al denken sommige medewerkers dat inderdaad wel. De zelfsturende teams zijn namelijk geen doel op zich meer. We gaan ze doorontwikkelen. Het worden nu vooral resultaatgerichte teams.”

What’s in a name? In dit geval vooral het doel. Zelfsturende teams worden niet automatisch ‘waardegedreven’ en blíjven dat vooral ook niet vanzelf, ontdekte gemeente Doesburg. Eind 2014 vertelde gemeentesecretaris Arne van Hout nog enthousiast over het succes van zelfsturing. Er was minder ziekteverzuim en medewerkers kwamen ineens vooral met oplossingen in plaats van problemen. “Ik was inderdaad aangenaam verrast over hoe professioneel en proactief ambtenaren hier zijn”, vertelt Werkman, die een paar maanden geleden aantrad als gemeentesecretaris. Maar hij merkte ook dat organisaties met zelfsturende teams moeten blijven opletten. Verkokering en tunnelvisies liggen op de loer.

Managers tekort

“Nadat Doesburg de zelfsturende teams invoerde, is er niet meer veel gebeurd aan feedback en evaluatie”, vertelt Werkman. Zo verdween zelfontwikkeling naar de achtergrond, hoewel dat bij zelfsturende teams juist goed gefaciliteerd moet worden. “Mensen kunnen wel veel zelf, maar hebben op een gegeven moment iemand nodig die zegt: ‘waarom doen we dit ook alweer en wat willen we bereiken?’” Niet alleen teams, ook individuen moeten aangespoord worden tot zelftonwikkeling, desnoods groeien ze de organisatie uit. Werkman: “Mobiliteit is gezond. Er komt heus wel weer een goede voor terug.”

Zonder aansturing van managers – er waren er op een gegeven moment nog maar twee op 110 fte, die zich vooral bezig hielden met planning en controle – werd ook de interne samenwerking verwaarloosd. “Ambtenaren waren hun eigen agenda gaan creëren”, vertelt Werkman. “Dat maakt de verhoudingen met het college ingewikkeld en belemmert het overzicht en transparantie van budgetten. Ambtenaren zeiden bijvoorbeeld dat ze iets wel uit een potje konden financieren waarvan het college niet eens wist dat dat ook nog bestond.”

En dat terwijl dwarsverbanden binnen organisaties volgens Werkman nu juist belangrijker zijn dan ooit. “Gemeenten dachten heel lang in klassieke organisatiestructuren. Maar mensen van verschillende afdelingen, sociaal domein en huisvesting bijvoorbeeld, hebben elkaar steeds meer nodig. In het college vloeien portefeuilles in elkaar over.” Als motor achter die trend wijst Werkman naar eerdere decentralisaties en nu de op handen zijnde Omgevingswet. Bovendien maakt de participerende burger het belangrijker om te denken in mogelijkheden in plaats van regels. “De burger krijgt meer zeggenschap. Daar moet je als overheid steeds meer achteraan lopen.”

Hij wijst weer naar de groeiende burgerbehoefte aan enerzijds meer service en tegelijkertijd meer zelfredzaamheid,  wat bijvoorbeeld duidelijk werd toen Doesburg bijna twee dagen zonder water zat. Dat is volgens Werkman geen onoverkomelijke spagaat. “Die verwachtingen spelen op verschillende niveaus. Voor zaken als paspoorten en vergunningen zien bewoners zichzelf als consumenten en de gemeente als winkel. Dat moet je klantvriendelijk organiseren. Tegelijkertijd verwachten ze meer vrijheid in hoe grotere dingen eruit komen te zien.”

 

Ja, mits

Daar heeft een gemeente  elders in het land een nieuwe werkhouding voor in het leven geroepen: het ‘ja, mits’-principe. Dat staat haaks op ‘nee, tenzij’, zoals vaak met elkaar wordt omgegaan binnen organisaties en naar buiten toe. Manager Miriam Jansen: “Als inwoners met een idee komen, kun je legio belemmeringen opwerpen om ze te laten afhaken, door te focussen op risico’s en regels. Maar je wil de energie juist behouden en zoveel mogelijk faciliteren en stimuleren.  ‘Ja, mits’ is vooral een andere houding, dat is moeilijk uit te leggen. Je moet het samen doen, zonder manager die beslist. Met vragen als: ‘hoe kunnen we deze burger nou helpen?”

Jansen werkt voor de gemeente Bronckhorst. Na een fusie in 2005 besloot die om ambtenaren het goede voorbeeld te geven. Omdat ambtenaren zelf meer moesten overlaten aan de burgers, kregen zij ook meer eigen verantwoordelijkheid.  Dan moet je inderdaad wel uitkijken dat functies niet vereenzamen, zegt Jansen als ze hoort over de hobbels in Doesburg. “Van een specialist kun je niet verwachten dat hij een duizendpoot is.”

In Bronckhorst bewaakt een OT – het klassieke ManagementTeam werd omgedoopt tot OntwikkelingsTeam – de integraliteit van de organisatie. “Niet door met het vingertje te wijzen”, zegt Jansen, “maar door te zeggen ‘mooi plan. Dit speelt daarbij ook nog en heb je die collega al gesproken?’

Vereenzaming en andere valkuilen voor losgelaten ambtenaren vult Bronckhorst verder op met trainingen.  Dat gebeurt bijvoorbeeld tijdens de Blik Vooruit week. In die jaarlijks terugkerende week geven collega’s workshops aan elkaar. Dat zijn Exceltrainingen van een half uurtje of een middag op pad met iemand van de buitendienst en kunnen over werk gaan of over hobby’s. Medewerkers komen er in elk geval voor uit hun comfortzone en dat helpt de werksfeer indirect enorm, zegt Jansen.  “Mensen die ergens over twijfelen of een drempel over moeten, zetten daar vaak de eerste stap. Als iemand zich nergens voor inschrijft, ga je in gesprek. Niet verwijtend, maar met de vraag wat daarachter steekt. Is de werkdruk te hoog? Dan moeten we daarop inzoomen.”

Toen het OntwikkelingsTeam het thema Open Communiceren op de kaart zette, vormen een paar enthousiaste medewerkers een team. Met hulp van externe bureaus organiseerden ze twee ochtenden een training. Medewerkers legden er casussen aan elkaar voor en leerden hoe iets te zeggen als een collega bijvoorbeeld te hard telefoneert. Doen ze dat nu ook echt? Jansen:  “Ja zeker. Dat begint eerst misschien met een grapje: ‘ik heb vandaag wat geleerd’. Iedereen doet het op zijn eigen manier. En feedback bestaat ook uit complimenten over hoe de ander iets heeft aangepakt.” Medewerkers van Bronckhorst hebben vooral geleerd zich in te leven in de ontvanger en denken niet alleen vanuit zichzelf. “Dat is een voorloper om straks ook beter te communiceren met mensen buiten de gemeente.”

Wijkraad met mandaat

Meer open staan voor inwoners is een uitdaging voor elke gemeente. Dat kan met afgekaderde burgerbegrotingen, meer verantwoordelijkheid voor ambtenaren en het ‘ja, mits’-principe.  De gemeente Groningen doet daar nog een paar schepjes bovenop. Experimenteren en ‘rebelleren’ kan daar soms gemakkelijker, zo buiten het vizier van Den Haag.

Het zingt al een tijdje rond in de Groningse wijk Oosterpark: iedereen kan binnenkort opgeroepen worden als lid van de coöperatieve wijkraad. Elf inwoners worden willekeurig ingeloot. In de initiatiefgroep voor dit project zitten de burgemeester, een wethouder, een raadslid, een ambtenaar en twee bewoners. Zij schakelden de eigenaar van de supermarkt en die van de biljartzaal alvast in als ambassadeurs. Zo is iedereen een beetje voorbereid op de brieven die straks op de mat vallen.

De Wijkraad is geen clubje voor de schijn. Ze gaan Oosterpak echt besturen, met een volledig mandaat over het budget. “In Nederland gaat de invloed van burgers vaak over speel- en moestuinen”, zegt gemeenteraadslid Wieke Paulusma. “Dan zeg je als overheid eigenlijk dat je mensen vertrouwt in dingen ‘voor de leuk’, maar niet als het serieus wordt.” In de Groningse wijk zijn er maar een paar onderwerpen die niét worden overgelaten aan de wijkraad.  Dat geldt voor wijkoverstijgende thema’s, zoals grote infrastructurele projecten, en een vastgesteld basisniveau voor Schoon, Heel en Veilig. Paulusma: ‘Een politieagent doet in wijk X en Y hetzelfde werk en het moet voor jeugdzorg ook niet uitmaken in welke buurt je woont. Over vluchtelingen bepaalt ‘gastvrij’ Groningen ook op een hoger niveau. De wijk kan wel zelf bedenken of vluchtelingen op een kluitje komen te wonen of verspreid worden. Paulusma: “Infrastructuur, onderwijs, studenten, groen, parkeren. Dat kun je allemaal terugbrengen tot het niveau van de wijk.”

In de wijkraad is plek voor 17 mensen, 11 inwoners en 6 raadsleden. Ze worden willekeurig ingeloot, met een eerlijke verdeling op straatniveau, leeftijd en gender. Daaromheen komt een ‘flexibele schil’ van 400 gelote inwoners. Zij kunnen digitaal geraadpleegd worden om bijvoorbeeld een prioriteitenlijst te beoordelen. Omdat de flexibele schil regelmatig zal rouleren, hoopt Paulusma dat na twee jaar experimenteren met de wijkraad bijna elke inwoner wel kennis heeft gemaakt met het besturen van de wijk of op zijn minst gesprekken daarover. Paulusma: “De mensen uit de digitale schil praten er misschien over in de supermarkt of bij de kapper. ‘Als we dit doen voor de wijk, kunnen we dat niet meer, wat vind jij daarvan?’ Mensen die boos zijn over minder parkeerplaatsen of bomen die worden gekapt, bellen straks niet meer naar de gemeente, maar naar de buurman uit de wijkraad.”

Internationale inspiratie

Paulusma keek op werkbezoek af in vooroplopende buurlanden IJsland en Engeland en gaat binnenkort naar Ierland. IJsland schreef met een duizend ingelote inwoners een nieuwe grondwet. “Dat kan dus ook, het is een hele degelijke grondwet geworden”, zegt Paulusma. Het bood haar een hoopgevende perspectief. Reykjavik telt ongeveer evenveel inwoners als de stad Groningen en IJsland evenveel als de provincie Groningen. Het land kampt met dezelfde uitdagingen van krimp, openbaar vervoer, onderwijs en natuurgeweld.

Ook Londen maakte indruk, met eigen coöperative councils. Paulusma leerde wat er kon gebeuren als de overheid zich terugtrok. Jeugdbendes losten ineens zelf hun problemen op toen hun moeders zeiden dat ze het maar moesten uitvechten omdat er geen externe hulp meer kwam. Paulusma heeft respect voor die moeders, maar nog meer voor de verantwoordelijke politieke bestuurders.

“Als je als overheid te veel organiseert, doet dat iets met het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Nederlanders zijn erg getalenteerd in verantwoordelijk bij een ander leggen. In zuidelijkere landen bestaat het woord mantelzorger bijvoorbeeld niet. Als er iets mis gaat met oma, kijken mensen eerder naar zichzelf.”

Samenspel

De details van de coöperatieve wijkraad in Oosterpak moeten nog uitgewerkt worden. De vergoeding voor deelname moet volgens Paulusma voor elke deelnemer gelijk zijn en verder gaan dan de gebruikelijke VVV bon of een flesje wijn. Het kost natuurlijk behoorlijk wat tijd om beleidsstukken door te ploegen. Iedereen krijgt dezelfde toegang tot stukken, eventueel met leesbegeleiding. Paulusma: “Uiteindelijk vind ik het onze plicht om alle beleidsstukken voor iedereen begrijpelijk te maken. Daar zijn nu nog geen concrete plannen voor. Het gaat vooral om de cultuuromslag.” De leden uit de wijkraad krijgen straks ook training om met elkaar in gesprek te gaan. Dat geldt voor onervaren bewoners én raadsleden. “Zij zijn nu nog erg gefocust op hun punt maken in de microfoon binnen de spreektijd.”

Maar ook als inwoners de stukken niet doornemen, zijn ze volgens Paulusma experts. Ze wonen namelijk in de wijk. “Beleidsstukken zijn onze zekerheid geworden, maar die moeten niet je enige kompas zijn. Je kunt ook een hele afgewogen beslissing nemen op basis van ervaringen in de wijk.”

Die combinatie van gemeentelijke bestuurskwaliteiten en ervaringsexpertise van bewoners is waar de voorhoede in kantelend gemeenteland op aanstuurt. Dat lijkt aardig te lukken. Al moet iemand wel de stippen op de horizon goed in de gaten blijven houden en de nodige dwarsverbanden leggen.

Wie weet is het dan tijd voor een moderne versie van het al bijna ouderwetse gemeenschapsgevoel.  De kloof tussen burgers en overheid lijkt op lokaal niveau in elk geval een beetje te kunnen worden gedicht. Als bewoners met de verschuivende machten dan ook elkáár ontdekken kunnen ze hun krachten bundelen om de leefomgeving mooier te maken. In samenspel met een faciliterende gemeente.

Om aanbellen bij de buren in Oosterpark alvast makkelijker te maken, gaat de initiatiefgroep van de coöperatieve wijkraad binnenkort met een camera de wijk in. Foto’s van bewoners met daaronder hun voornaam ‘ik ben Lieke’ kunnen mensen op hun voorraam plakken. En dan is het maar afwachten bij wie de brief voor de toekomstige wijkraadsleden op de mat valt. Om de uitnodiging kracht bij te zetten krijgen de elf uitverkorenen alvast een persoonlijk bezoek van de burgemeester.

 

Kader: Digitale inspraak bij formatie

De gemeente Papendrecht experimenteerde al in 2006 met digitale burgerinspraak. Bert Blase organiseerde dat als formateur van een nieuw college. Van elk formatieoverleg plaatste hij een verslag online, waar iedereen die wilde op kon reageren of suggesties kon doen. Binnen 24 uur kwam er dan antwoord of een toelichting op wat er werd gedaan met de input. Tientallen burgers deden mee.

Online reacties staan over het algemeen niet bekend om waardevolle input. Toch werd het géén galspuw-interactie, zegt Blase. “Het was constructief omdat zowel de zender als de ontvanger er consciëntieus mee omgingen.” Hij was, vaak in de nachtelijke uurtjes, wel zo’n twintig uur per week kwijt aan de ‘oogst van de dag’ bekijken. Op bijna elke reactie ging de lokale media in. “Zij konden hun rol als intermediair tussen bestuur en samenleving ineens heel goed benutten.”

Het leverde veel op. Zo ontstond er consensus over een jarenlange bron van polarisatie en onvrede rondom de bouw van een nieuw theater. “In de raad én in de gemeenschap.” Inmiddels trad Blase al aan bij verschillende andere gemeentes en praatte hij met voormalig minister Plasterk over onder meer de inspraak van burgers bij de nationale coalitievorming.

katjakeuchenius@hotmail.com'
    Interviewt mensen die elke dag actief proberen om de samenleving van de toekomst nog wat groener en slimmer in te richten.