Uit welke wereld bent u, zakelijk gezien, afkomstig?
‘Voordat ik in 2013 bij Het Rode Kruis aan de slag ging, was ik jarenlang Managing partner bij het accountancy, belasting- en bedrijfsadviesbureau Ernst & Young. Ik werkte er dag in dag uit met allemaal van die eager beaver jongens die weliswaar hard werkten maar van tijd tot tijd ook op de deur klopten om salarisverhoging. Als een soort dooddoener wilde ik daar dan weleens op zeggen dat het niet alleen maar om de harde pegels gaat, maar vooral aan wat je er zelf aan hebt en hoe je je kunt ontwikkelen. Oftewel: de emotionele kant van het werk. Dat is voor mij ook de reden geweest om op een gegeven moment uit die consumptiewereld te stappen waar het uiteindelijk toch alleen maar ging om targets halen en geld verdienen, en in het bijzonder om de inkomens van de partners veilig te stellen. Ik weet dat het hoort bij de zakenwereld, maar ik was er op een gegeven moment echt wel klaar mee. Ik zal niet ontkennen dat ik genoten heb van de vele kleine en grote projecten waar ik aan heb mogen werken, maar de andere kant van de medaille is dat je de hele dag verantwoording moet afleggen aan aandeelhouders en moet ingrijpen door te saneren als het aan het einde van een kwartaal niet goed is gegaan. Ik was 55 en merkte dat het werk mij niet meer de bevrediging van voorheen gaf.’
Wat gaf uiteindelijk de doorslag voor uw overstap?
‘Het feit dat ik lymfeklierkanker kreeg heeft me daar gek genoeg enorm bij geholpen. Je wordt met je neus op de feiten gedrukt, dat het leven eindig is en je gaat denken: wat heeft de ziekte me nu eigenlijk geleerd? Ik kwam tot de conclusie dat je gezondheid niet kunt afdwingen maar geluk wel degelijk. Voor mij betekende dat, dat ik niet langer voor het geld wilde blijven gaan maar voor een maatschappelijk meer relevante invulling van mijn leven. Ik kan me nog goed herinneren dat ik thuis mijn laptop open klapte en de advertentie van de headhunter binnen zag komen: ‘Directeur Rode Kruis gezocht’. Toevallig had ik me de avond ervoor net ingekocht in een ander initiatief, maar wel met de clausule dat ik er niet aan vast zou zitten als er een offer I can’t refuse voorbij zou komen. Dat was dit dus, hier moest ik gewoon voor gaan. Ik zie nog mijn vrouw languit op de bank liggen, met haar benen in de lucht wiebelend toen ik vertelde dat mij de functie was toegewezen. Ze is zelf al jarenlang met een goed doel bezig in Afrika en ook mijn beste vriend Dito doet mooie dingen in die richting. Eindelijk pas ik nu zelf ook in dat rijtje.’
Had u deze keuze ook gemaakt als de ziekte zich niet had geopenbaard?
‘Misschien had ik er dan langer mee gewacht maar uiteindelijk toch ook wel de stoute schoenen aangetrokken. Iedereen krijgt op een gegeven moment bepaalde triggers in het leven en dit was blijkbaar die van mij. De specialist die mij behandelde kon me na twee weken al vertellen: ‘Gijs, je bent er vroeg bij dus ik ga je weer beter maken’. Dat gaf me enorm veel energie om weer vooruit te kijken. Mijn leven hier op aarde zit er voorlopig nog niet op en met al mijn ervaring kon ik deze functie de afgelopen jaren ook aan. Ik durf rustig te zeggen dat 90 procent van de partners bij Ernst & Young aan de accountancy en fiscalistenkant niet in staat waren geweest om deze functie te vervullen omdat ze maar één kunstje kunnen. Ze hebben niet de bestuurlijke achtergrond of zich ontwikkeld in nevenactiviteiten zoals ik dat heel bewust wel heb gedaan. Daarnaast kon ik het me gelukkig ook veroorloven om financieel een stapje terug te doen en uit die gouden kooi te springen waar ik in zat. Ik verdiende de afgelopen periode vijf keer minder dan daarvoor maar kreeg er daarvoor wel tien keer zoveel emotioneel inkomen voor terug. Dit is een baan die ik mocht doen en ik heb er nooit spijt van gehad. Deze omgeving, met al die stakeholders en het inlezen op al die nieuwe dossiers waarvan ik vroeger misschien dacht ‘wat lees ik nu eigenlijk’, waren een geweldige uitdaging voor mijn intellectuele vermogen. Een forse cultuuromslag op zakelijk gebied.’
Hoe hebben uw ziekte en Het Rode Kruis u als persoon veranderd?
‘Ik ben nog meer gaan letten op mijn slaap, voeding en wandel elke dag. Ik bereik nu zestig lentes maar ben fitter dan ooit tevoren. Ook ben ik gaan schrijven, een eigen boek voor de familie, als een soort therapie en ik mediteer nu dagelijks in plaats van alleen maar in het weekend. De coach van voormalig tennisster Kim Clijsters vertelde me dat wanneer je minimaal zes uur per dag slaapt, gezond eet, voldoende water drinkt en drie uur per week sport, het onmogelijk is een burn-out te krijgen. En of dat nu waar is of niet, ik heb diezelfde dag nog mijn kelder omgebouwd tot fitnessruimte en fiets er inmiddels elke week zes uur extra bij. In mijn vorige job begaf ik me qua werkdruk nog weleens in de rode zone, maar deze wake-up call, gecombineerd met het weer genezen van mijn ziekte en de jaren bij Het Rode Kruis hebben me echt een fitter en gelukkiger mens gemaakt. Ik werkte in deze huidige functie eigenlijk nog harder dan daarvoor, maar omdat ik er zo ontzettend van genoot kostte het me totaal geen moeite om een extra tandje bij te zetten. Als je luistert naar je hart, dan klopt het. Ook op scholen, universiteiten en bedrijven zou daar meer aandacht aan gegeven moeten worden.’
Wat is het grote verschil in bedrijfscultuur tussen uw vorige werkgevers en Het Rode Kruis?
‘Bottom-line: men rekent je in de wereld waarin ik jarenlang werkzaam ben geweest in de meest letterlijke betekenis van het woord af op je prestaties. Haal je langdurig de afgesproken doelstellingen niet, dan heb je een probleem en dien je te verdwijnen. Daar is geen discussie over mogelijk. Wanneer je niet in staat bent om op het level van een partner te blijven en gemiddeld drie miljoen aan omzet weet te halen, dan vlieg je eruit of ga je ‘up’ naar het heiligdom van het partnerschip. Bij Het Rode Kruis draait het juist allesbehalve om geld maar om het helpen van mensen in nood. Natuurlijk, het is prachtig als we nog meer donaties in de collectebus krijgen maar uiteindelijk gaat het erom: wat hebben we binnen de bestaande mogelijkheden kunnen doen om het verschil voor armlastige mensen te maken? Of je nu arm bent of rijk, niet in de gelegenheid bent jezelf te scholen of slachtoffer bent van een ramp of een conflictsituatie; niemand hoeft te worden vergeten en iedereen geholpen. Het is prachtig om onderdeel te zijn geweest van een beweging die toekomstperspectief kan bieden aan mensen in lastige situaties. Ernst & Young gebruikt dat nu overigens met trots naar hun klanten en medewerkers. Dan zeggen ze: ‘Mooi he, de directeur van Het Nederlandse Rode Kruis was vroeger van ons.’
HET SALARIS & DE RISICO’S
In 2015 is er in totaal 104 miljoen euro binnengekomen bij Het Rode Kruis. Daarvan is maar liefst 3,2 miljoen opgegaan aan planning- en administratiekosten. Waarom is dat bedrag zo hoog?
‘Zowel in de nationale als internationale setting komen onze diensten niet automatisch naar de mensen in nood toe. Er is vervoer nodig maar bijvoorbeeld ook medische hulpmiddelen, voedsel, water en op bepaalde plekken goed sanitair. Dat er dan binnen en buiten de landsgrenzen beheerskosten zitten aan een groot apparaat als Het Rode Kruis is logisch. Omdat we een hulporganisatie zijn wordt het bij ons echter meteen in een hokje neergezet, als ware dat het niet bestaat. Het is echter de normaalste zaak van de wereld.’
Is dat het grootste vooroordeel waar u tegen vocht? Geld dat aan de strijkstok zou blijven hangen?
‘Dat strijkstok verhaal en daarmee in relatie het salaris van de directeur en de kosten van de organisatie is een beeld dat helaas niet weg te branden is. Het blijft ook overeind omdat het continu wordt gevoed door elke keer weer verschrikkelijk domme voorbeelden. Vorig jaar vonden bijvoorbeeld vier besturen van goede doelen het logisch om een prestatiebeloning voor hun bestuurder vast te stellen. In mijn oude (werk)wereld, waar de focus op geld verdienen ligt, is dat gebruikelijk maar als men dat hier bij mij ooit zou hebben voorgesteld, dan zou ik direct hebben geroepen: no way! Dat gaat er bij mij echt niet in. Hoe kun je daar als bestuur überhaupt over nadenken en dan, zodra er iets misgaat, met droge ogen uitleggen dat zo’n extra beloning gerechtvaardigd is? Dat valt niet uit te leggen. Bij deze en vergelijkbare voorvallen denkt de gemiddelde Nederlander: ja hoor, daar gaan we weer. Geld aan de strijkstok.’
U verdiende zelf 135.000 euro inclusief vakantiegeld. De sociale lasten en pensioenpremie bedroegen 28.000 euro met aangevuld 11.000 euro voor overige vergoedingen en kosten. Waarom waren deze bedragen gerechtvaardigd voor uw functie?
‘Een groot deel van de Nederlandse bevolking verdient onder modaal, oftewel € 40.000 of minder op jaarbasis. Het idee dat ik dan ruim drie keer dat bedrag verdiende is ook niet te begrijpen als je de achterliggende gedachte niet kent. Daar mogen onwetende mensen best met scheve ogen naar kijken en het uitleggen van mijn salaris is part of the job. De hoogte is vastgesteld op basis van een aantal factoren. Het heeft te maken met omvang van budgetten, bepaalde verplichtingen waar ik aan moest voldoen en ten slotte de gevaren die ik liep wanneer ik voor de organisatie op reis was. Vaak moest ik op plekken waar het zomaar ineens uit de hand kon lopen vluchten naar een veiliger onderkomen.’
Waar moeten we dan aan denken?
‘Mijn allereerste trip naar Damascus, Syrië zal ik niet snel vergeten. We verbleven daar permanent onder beveiliging van de internationale tak van Het Rode Kruis en het was er ten strengste verboden foto’s te maken. Toch kon ik het bij één van de checkpoints niet laten en voor ik het wist kwam er een militair op me afgestormd die mijn camera wilde afpakken. Later die dag gingen we, op een spaarzaam moment zonder begeleiding, ergens een kop koffie drinken, toen er honderd meter naast ons een verdwaalde mortiergranaat insloeg. Ik had me al eerder afgevraagd wat al die liggende plofjes op de grond waren maar dat bleken dus afgedwaalde granaten te zijn, precies zoals we er even daarna één naast ons hoorden afgaan. Daar de normaalste zaak van de wereld maar ik schrok me te pletter. Het geweld en het gevaar komt op die manier wel heel dichtbij. Net als die week dat ik in een hotel in Congo verbleef en aansluitend een conferentie in Istanbul bezocht. Kort nadat we op beide plekken waren vertrokken vond er een terroristische aanslag plaats. Qua timing hadden we dus puur geluk.’
Waarom is het belangrijk dat u naar deze gebieden afreisde?
‘Als ik als voorman niet voor de bühne kan brengen waarom onze hulp daar noodzakelijk is, dan verlies je ook een beetje je bestaansrecht als organisatie. Ik ben toch lange tijd de leider van de club geweest, dus ik moest het ook kunnen overbrengen en tegelijkertijd snappen wat er speelde zodat ik verbanden kon leggen als er in Geneve over gesproken wordt. Als ik nooit mijn kantoor zou zijn uitkomen en geen contact had gehad met de achterban, dan sla je de plank volledig mis. In die zin dient het dus meerdere doelen.’
Hoe leefde uw gezin met de gedachte dat u misschien gewond of zelfs helemaal niet meer van zo’n missie zou terugkeren?
‘Aan mijn kinderen merkte ik dat ze het lastig en ingewikkeld vonden, maar mijn vrouw is wat dat betreft een ongelooflijk koele kikker. En ook ik stapte er telkens redelijk onbevangen in. Ik merkte ook dat ik er ’s nachts niet van wakker lag als ik overdag ellendige dingen onder ogen kreeg. Dat kan ook niet want ik moet tijdens zo’n reis continu alert zijn. ’S ochtends kun je in een crisiscentrum staan, vervolgens ’s middags weer in het mooie gedeelte van een stad en ’s avonds bij een ambassade. Je schakelt dus permanent en moet er tegelijkertijd op bedacht zijn dat je aan de lopende band interviews moet kunnen afgeven. Om die reden ben je voortdurend aan het nadenken wat je nu eigenlijk wil zeggen en tijdens één van de laatste reizen moest ik dagenlang allerlei videovlogs bijhouden. Omdat ik met al die zaken rationeel bezig ben, komen de effecten van het leed dat je ziet pas thuis of in het vliegtuig. En dat terwijl ik in die gebieden vaak net zo dicht bij de dood was als toen ik ziek was, alleen kwam het in dat laatste geval vooral persoonlijk heel erg dichtbij. Daar zit dus wel degelijk een verschil in. Er is één moment geweest dat ik wel angstig was maar dat was gek genoeg in eigen land en tijdens een training. Oftewel: ik wist dat alles geacteerd was. Toch blijft het schrikken als je een kidnapping in scene zet en er ineens zes terroristen met geweren binnenvallen, die je blinddoeken, de armen op de rug binden en afvoeren naar het bos. Die mannen spelen het met zoveel overtuiging en tegelijkertijd weet je dat het er elders op de wereld letterlijk zo aan toe gaat. Dan gaat het wel degelijk om leven en dood. Na ervaringen als deze schrijf ik er vaak een gedichtje over om toe te voegen aan het boek dat ik voor mijn familie schrijf. Een aantal regels uit één zo’n gedicht, in dit geval met vooraf de opdracht je droom te beschrijven voor het Rode Kruis in 2025: Structuur is een middel, het gaat om wie we willen zijn. Ons werk raakt en helpt mensen in nood. Vrijwilligheid is en blijft het DNA van iedere Rodekruiser. Onze naam en faam moeten permanent toetsbaar zijn. Neutraliteit mag geen vrijbrief zijn om weg te kijken. Wie zich niet vernieuwt, verliest bestaansrecht. Want wie niet meegaat met de tijd bestaat niet al meer dan 150 jaar.’
Wat zijn uw eigen ervaringen met eerste hulp?
‘Twee jaar geleden was ik getuige van een motorrijder die onderuit ging. Ik was net aangekomen bij het ministerie van defensie voor een sessie met vakgenoten, toen ik ineens een ongelooflijk harde knal hoorde. In eerste instantie dacht ik aan een aanslag maar al snel kreeg ik de motorrijder in de gaten. De beste man was veel te hard opgetrokken bij een stoplicht, raakte van de weg af, botste vervolgens frontaal op een auto en werd vijftig meter de weg over gesleept, totdat hij valk voor mijn voeten eindelijk tot stilstand kwam. Ik was verlamd van schrik en kon niets uitbrengen, maar dacht al snel: ik ben wel de directeur van Het Rode Kruis dus ik moet iets doen. De bestuurder werd echter al snel door iemand anders geholpen die hem reanimeerde maar ik was er op dat moment van overtuigd dat hij was overleden. Zo slecht lag hij erbij. Hij heeft het gelukkig wel gered maar ik vraag me toch af waarom ik daar zo verstijft stond. Misschien heeft te maken met het ongeluk waar ik in mijn jeugd getuige van was. Ik was een jaar of achttien en wachtte in Arnhem voor het stoplicht, toen ik in mijn binnenspiegel ineens een vrouw achter mijn auto langs de snelweg over zag steken. Ze werd geschept door een vrachtwagen, waarna haar schoenen naast mijn auto belandden. Mijn eerste reactie was: wegwezen hier! Het beeld van die uiterst onprettige situatie zag ik die middag in Den Haag weer glashelder voor me.’
TOEKOMSTVISIE
U bent vier jaar directeur van Het Rode Kruis geweest. Staat er volgens u een maximale termijn voor deze functie?
‘Ik zou het heel logisch vinden om maximaal twee keer vier jaar voor een functie als deze vast te stellen. Voor alle topfuncties in het bedrijfsleven, overigens. Na acht jaar is een organisatie over het algemeen de leider wel en beetje zat en je moet voorkomen dat je elkaar op een gegeven moment blijft voeden met dezelfde ideeën en dus in herhaling valt. Een vernieuwingsslag na één of twee termijnen is dus helemaal niet verkeerd.’
Wat moet er in de toekomst gebeuren?
‘Er is al een hele mooie, heldere strategie in gang gezet waarbij we vijf kerndiensten hebben neergezet en twee ankers voor internationaal. Maar op beide punten kunnen we nog steeds groeien en moeten we verdere professionaliseringsstappen zetten. In onze noodhulp hebben we nu overal hulpteams klaar staan en convenanten opgesteld, maar we meten op dit moment nog onvoldoende hoe de tevredenheid is tijdens noodhulpsituaties. Ook kan het landelijk helpnetwerk nog beter ontsloten worden op districtsniveaus dan nu het geval is. Daar moeten we gestructureerder over na gaan denken. Wat betreft EHBO zie ik een toenemende groei in het aantal mensen dat zich dat eigen maakt, maar met name jongeren moeten er nog duidelijker van overtuigd worden dat het belang van het bezitten van die kennis enorm is. Ook heeft Het Rode Kruis nieuwe plannen uitgezet om meer samen te werken met evenementenhulp in het land. Het moet nog professioneler en we willen een nog betere uitstraling creëren.’
En internationaal?
‘Internationaal gezien zijn de zusterondernemingen die we ondersteunen erg belangrijk. Dat is echt de weg van de lange adem voordat ze op eigen benen kunnen staan. De rampen en conflicten blijven zich helaas maar vergrootten en verdubbelen dus die ellende zet door. Dat wil dus zeggen dat we daar permanent klaar voor moeten staan maar ook innovatiever moeten zijn hoe we de dingen daarin kunnen aanpakken. Ik ben persoonlijk trots op de Dutch Coalition for Humanitarian Innovation die we in gang hebben gezet. Vorig jaar waren we bij VNO-NCW, de ondernemingsorganisatie die zich hard maakt voor een excellent en duurzaam ondernemings- en vestigingsklimaat, waar nu maar liefst veertig partijen in dat ecosysteem zitten. Dat staat nu echt op een kantelpunt om een hele serieuze beweging te worden, met ook een aantal grote bedrijven die erop aansluiten. De fundamenten liggen er allemaal maar het is nu een kwestie van vast blijven houden, doorzetten, successen realiseren en daarover communiceren.’
Aanslagen zijn bijna aan de orde van de dag. Is Het Rode Kruis hierop voorbereid als Nederland aan de beurt is?
‘In onze reguliere procedure hebben we een calamiteitenplan en jaarlijks trainen we met het managementteam op dergelijke situaties. Feitelijk ligt het draaiboek daar dus wel voor klaar, maar we willen deze nog iets specifieker gaan aanpassen op terroristische aanslagen. Het vraagt toch om een andere benadering. Plus, als je dat doet, kun je het ook weer als unique selling point inzetten in je offertes. Het plan is al aangescherpt na de aanslagen in Brussel maar het nog verder uitwerken daarvan heeft absoluut onze aandacht. Een Rode Kruis draaiboek wijkt in de meeste hoofdstukken af van elk ander draaiboek in welk kantoorgebouw of instelling dan ook. Als hulporganisatie moeten we allerlei formele wegen bewandelen in afstemming met hulpdiensten in verschillende regio’s of bijvoorbeeld de nieuwsvoorziening via de NOS. Het luistert allemaal vrij nauw en de ervaring is ook wel dat, na elke oefening, je weer bent overvallen door zaken die je daarvoor niet had gezien. Je bent veel meer de spil te midden van allerlei partijen die ermee bezig zijn dan gewoon een bedrijf waar dit plaats kan vinden.’
Het is een utopie om te denken dat deze organisatie nooit meer nodig zal zijn en hulpverlening zal in de basis altijd hetzelfde blijven. Zijn er daarin echter toch zaken waarin geïnnoveerd moet worden?
‘Het is inderdaad een loffelijk streven om niet meer nodig te zijn maar in 150 jaar is ons dat nog niet gelukt. Om ook in de toekomst relevant te zijn en verder te kunnen moet er in ieder geval op het gebied van ICT een hoop gebeuren. Er zullen over twintig jaar meer dingen mogelijk zijn die we nu nog niet in de gaten hebben. Slimmere analyses van allerlei data, sneller in beeld hebben wanneer een bepaalde ramp zich aandient en vooraf al kunnen inschatten welke maatregelen je daarvoor moet treffen. Maar ook in de interne communicatie verwacht ik verschuivingen. Je ziet nu al een nieuwe beweging ontstaan waarbij we geen lunchpakketten meer naar bepaalde gebieden brengen, maar ervoor zorgen dat men daar zelf geld heeft om lokaal spullen te kunnen kopen. Ik weet niet wat voor slimme systemen we hier in de toekomst nog gaan gebruiken om burgers te alarmeren, maar dat ook daar nog een wereld in te winnen is, lijkt me evident. Ook het vrijwilligerslandschap gaat veranderen. We zullen steeds meer toewerken naar burgers die iets initiëren in plaats van vrijwilligers die dertig of veertig jaar aan hetzelfde goede doel verbonden zijn. Job hoppen tussen de verschillende organisaties is best mogelijk en dat betekend dat we van een hele grote groep die al jarenlang hetzelfde voor ons doet toch echt afscheid van gaan nemen. Uiteraard wel met respect en dankbaarheid voor de inzet die ze getoond hebben. Die ombouw binnen de vereniging is een enorme uitdaging en dat moeten we ook heel netjes en zorgvuldig doen met als doel de drie grote partijen die ons financieren (burgers, bedrijven en de overheid) een helder profiel van onze organisatie te kunnen geven. Ook willen we toekomstbestendig blijven door diverser te worden dan we nu zijn. Het gemiddelde Rode Kruis lid is 54 jaar en overwegend blank maar we zijn van en voor iedereen dus we moeten aftasten hoe we daar zo goed mogelijk op in kunnen spelen. En dat in een wereld die alleen maar ingewikkelder wordt in termen van rampen en conflicten en de grote mate van intolerantie in de samenleving. Op dat front hebben we een belangrijke rol in het verbinden en tonen van respect en hulpbereidheid.’
Een laatste woord aan alle vrijwilligers?
‘Ik ben blij om te zien dat het vrijwilligers altijd zo trots maakt wanneer ze voor onze organisatie uitkomen. Een grote sticker met ons logo op de borst zorgt bij velen voor een grote glimlach op het gezicht en dat stemt mij uiteraard ook vrolijk. Ik heb in mijn jaren als directeur dan ook geprobeerd zo vaak mogelijk afdelingen, districten en evenementen te bezoeken om onze achterban aandacht te geven en ze te bedanken voor hun inzet. Maar onze organisatie gaat verder dan Holland. Denk aan al die vrijwilligers die hetzelfde werk doen in conflictgebieden en het dus nog zwaarder hebben. Kijk naar de erbarmelijke omstandigheden in Nepal, Syrië of recent de hongersnood in Kenia, op die schaal hebben we dat hier niet. Als je ondanks die ellende ziet hoe gecommitteerd die mensen daar zijn en hoeveel jaren ze daar al in de hulpverlening meedraaien, dat is echt ongelooflijk. Die vrijwilligers gaan na een werkweek soms weekenden lang extra door omdat Het Rode Kruis hun tweede natuur en manier van leven is geworden. En dan ook nog eens zover gaan dat het in het ergste geval hun leven kan kosten. Voor een niet betaalde baan met menslievendheid hoog in het vaandel. Daar heb ik enorm veel respect voor.
