De VDL Groep, sinds twee jaar eigenaar van de Nedcarfabriek, haalde alleen al in de eerste helft van afgelopen jaar een winst van bijna 60 miljoen. Dat is een verdubbeling ten opzichte van 2013. Dat is nog niet te danken aan Nedcar, benadrukt Van der Leegte. De Mini die VDL daar maakt voor haar klant BMW rolt pas sinds juli van de band. Wel was weer meer vraag naar VDL’s halfgeleiders en andere producten zoals veersystemen voor trucks. Bij VDL Nedcar werken nu 2200 mensen, en dat aantal gaat tot en met 2016 nog. Het bedrijf werkt nu met één ploegendienst, dat worden er op termijn twee, vertelt Van der Leegte. Eerder lekte al uit dat Nedcar naast de Mini hatchback ook de cabrio-uitvoering en (vanaf 2016) de Mini countryman gaat maken, al wil Van der Leegte dat niet bevestigen.
Wanneer gaat VDL Nedcar winst maken?
'Vanaf het vierde kwartaal. We voeren de productie in de loop van dit jaar op tot 360 auto’s per dag. Eind dit jaar zitten we dan op een capaciteit van 90.000 auto’s per jaar. Eind 2016 is dat 180.000 auto’s, en daarmee is de fabriek vol. Ik voel er weinig voor om naar drie ploegen te gaan. Dan moet de fabriek 24 uur per dag draaien, en verlies je reparatietijd en inhaaltijd.'
Dus het blijft bij 180.000?
'BMW beslist. Als BMW meer wil, dan moet het.'
Eerder heeft u gezegd dat u niet alleen van BMW afhankelijk wilde zijn. Zoekt u nog naar andere klanten?
'Ik zit voorlopig vol met BMW. Eerst moeten we dit netjes laten lopen. Het is een hele klus om 300 auto’s per dag te maken, en te zorgen dat alle onderdelen hier op tijd zijn. Geen Mini is hetzelfde. Het dak is anders, de ene heeft een geel lampke, de andere een rood lampke. Het is een sexy auto.'
Dus u zoekt geen nieuwe automerken meer?
'Ik doe effe rustig aan. We kunnen nu vooruit tot 2022, 2023. Dan hebben we pas nieuwe modellen nodig.'
Haast legendarisch is het sms’je dat Van der Leegte op 7 februari 2012 midden in de nacht stuurde aan Joost Govaarts, directeur van Nedcar. Van der Leegte bewaart printjes van de sms in zijn kantoor. Er is een gecorrigeerde versie, maar de directeur prefereert de authentieke tekst vol tik- en spelfouten. ‘Joost 3dlingen’, zo luidt de aanhef. Uit de sms blijkt dat Van der Leegte zoekt naar mogelijkheden. Hij wil Nedcar wel open houden, maar weet nog niet hoe. Kan Born misschien een bus voor hem maken? ‘Laten we er morgen maar na op trug komen.’ 'Ik lag wakker', vertelt Van der Leegte over die avond. 'Ik had Nieuwsuur gezien, over de sluiting van de fabriek. Ik dacht aan die mensen die er 33 jaar hadden gewerkt, en nu ook niet konden slapen.'
De sluiting van Nedcar hing al heel lang in de lucht. Heeft u nooit eerder gedacht aan een overname?
'Nee. Ik ben geen autobouwer. Ik was drie maanden eerder nog in Born geweest, ik vond het een enorm mooie fabriek. Ik dacht dat ik er misschien weer onderdelen aan zou kunnen leveren. Die autofabriek was veel te groot voor mij, en bovendien had ik geen auto om te maken. Pas toen ik hoorde dat BMW interesse had, werd het een mogelijkheid. Maar wij hebben vlijmscherp onderhandeld met Mitsubishi, de vorige eigenaar. Als iemand anders een hoger bod had gedaan, had ik het ook prima gevonden.'
Na die onderhandelingen kon Van der Leegte de fabriek kopen voor de overnamesom van 1 euro. De huidige waarde is 226 miljoen.
U bent toch ondernemer genoeg om de kansen van de fabriek te zien. Ging het u echt alleen om de medewerkers?
'Het is me begonnen om de medewerkers. Natuurlijk wilde ik er ook winst gaan maken. Maar ik ben erin gerold. Na het eerste gesprek met BMW, kon ik niet meer terug.'
U bent 67. Wanneer gaat u met pensioen?
'Ik heb altijd gezegd dat ik mijn 50-jarige jubileum wil halen. Dat is in 2016.'
Drie van uw kinderen werken in de directie. Wie volgt u op?
Van der Leegte pakt de tafelflipover die hij gebruikt om zijn verhaal kracht bij te zetten, en bladert naar de pagina met vijftien foto’s van de directie en adjunct-directie. 'Ik weet het nog niet. Een van hen. Een van mijn kinderen, of de collega’s.'
Wat mogen zij zeker niet veranderen?
'De vriendschappelijkheid en de open communicatie. Mijn succes was dat ik in 1977 ben begonnen om iedere week met voormannen te praten. Die gingen op hun beurt weer praten met de rest van de medewerkers. Ik betrok iedereen bij de cijfers. Dan gingen we samen calculeren of een verliesorder analyseren. Ik deed het op maandag bij het ene bedrijf, op dinsdag bij het volgende, enzovoort. Toen ik eenmaal meer dan vijf bedrijven had, heb ik de directeuren gevraagd het van me over te nemen. Dat gebeurt nog steeds wekelijks of tweewekelijks, bij alle bedrijven.'
U bent er trots op dat u nooit een fabriek heeft verkocht. Mag uw opvolger een fabriek verkopen?
Van der Leegte schudt zachtjes maar beslist nee. 'Wij veranderen bedrijven, maken ze weer gezond. Als wij een fabriek niet winstgevend krijgen, dan kan niemand dat. Een bedrijf als Philips ziet dat anders. Dat verkoopt onderdelen om zich op kerntaken te richten.' Hij pakt de flipover, met de pagina met bedrijfsonderdelen. 'Wij zitten op al deze markten, en dat is onze kracht. De spreiding geeft zekerheid. Door de crisis daalde onze omzet in 2009 daardoor maar beperkt. En we zijn en blijven een stevig Nederlands bedrijf. 81 procent van onze medewerkers werkt hier.'
VDL: van bedkruiken naar bussen en auto’s – een historie
In 1953 richt Pieter van der Leegte, oud medewerker van Philips, ‘Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. van der Leegte’ op. Het bedrijf levert onderdelen aan DAF en Philips, en maakt later ook wasmachines en roestvrijstalen huishoudelijke artikelen, zoals bedkruiken.
In 1966 komt de 19-jarige zoon Wim van de Leegte in het bedrijf. Binnen drie maanden neemt hij de leiding over van zijn overwerkte vader. Hij krijgt het bedrijf weer op de rails.
In 1979 begint hij met het kopen en opknappen van bedrijven in problemen.
In 1993 neemt de VDL Groep DAF-bus over. VDL koopt ook Steelweld, dat onder andere productielijnen voor auto’s maakt.
In 2009 was de winst nog 18 miljoen, dit jaar wordt dat waarschijnlijk 100 miljoen.
Deze zomer kwam de tienduizendste VDL-medewerker in dienst. De VDL Groep heeft op dit moment ruim tachtig dochterbedrijven. Daarbij zitten toeleveranciers in de metaal en kunststof en bedrijven die uiteenlopende eindproducten maken – zoals zonnebanken, autobussen, verpakkingsmachines en de bekende blauwe borden van de ANWB. En sinds dit jaar ook auto’s.
Dit artikel verscheen eerder in Trouw.
