Brian Robertson is een bruistablet. In now time verlost hij een bomvolle zaal toehoorders van het evenement let’s reinvent organizations van hun after-lunchdip. ‘Waar loopt u tegenaan in uw werk? Roept u maar!’
De zaal is wakker: ‘targets, angst, ellenlange vergaderingen, bazen, korte-termijndenken, bureaucratie, mentale afwezigheid.’ Als Robertson niet had ingegrepen, waren we waarschijnlijk nu nog bezig.
Robertson: ‘Waarom is dit nog niet opgelost? De zaal is klaarwakker.
De vraag stellen is de vraag beantwoorden. Nog lang niet alle organisaties zijn klaar voor deze tijd, waarin werken en organiseren om een heel andere aanpak vragen dan we nu tegenkomen. Mensen leven en werken veel bewuster dan voorheen. Ze willen hun kwaliteiten inzetten, met passie werken en vooral ook energie kríjgen van wat ze doen. Ze willen werken in organisaties die betekenis geven en hechten steeds meer waarde aan eigen verantwoordelijkheid. Daar hoort een andere manier van werken en organiseren bij. En die heeft de Amerikaan.
Organisatie als zwerm vogels
Hij vergelijkt een organisatie graag met een zwerm vogels op weg naar het zuiden. Die vliegen in een strakke formatie, waarin iedere vogel zijn taak lijkt te kennen, zonder dat er een duidelijke leider is. Het geheel stuurt zichzelf. Zo gaat het ook in de Holacracy van Robertson, waarbij taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming worden verdeeld over zelfstandige, autonome teams. Met als belangrijkste doel om efficiënter samen te werken.
‘Lezen jullie de functieprofielen van je collega’s wel eens?’ Doen ze wat erin staat?’
Onlangs kwam het bedrijf Zappos.com (onderdeel van Amazon.com) in het nieuws door een reorganisatie aan te kondigen gebaseerd op Holacracy. Medewerkers die de methode niet zagen zitten, bood het bedrijf een genereuze ontslagvergoeding. Zo hechtte het management aan het slagen van het project.
‘Waarom zouden we het niet allemaal zo doen?’, vraagt Robertson aan zijn gehoor. ‘We hebben toch ook geen ‘bosscel’ in ons lichaam. ’En onze organen hebben geen functieprofiel nodig om te functioneren.’ Hij trekt er een vies gezicht bij. ‘Lezen jullie de functieprofielen van je collega’s wel eens?’ Doen ze wat erin staat?’
In zijn eigen organisatie is hij verlost van bazen, managers en functieprofielen. Zijn co-workers zijn businesspartners. Als teamlid heeft hij wel twintig rollen. ‘Soms ben ik de leider, dan weer ondersteuner of doe ik de PR. Wie een bepaalde rol heeft, neemt ook de beslissingen die erbij horen.’ Het heeft iets weg van de methode van de bekende Braziliaan Ricardo Semler.
In de praktijk werkt het. ‘Iedereen neemt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen werk. Eigenlijk net als thuis. Als ik mijn huis wil verbouwen dan doe ik dat, want het is mijn huis. Ik haal het niet in mijn hoofd om ook de woning van mijn buurman te verbouwen. Dat zijn natuurlijke grenzen. Zo gaat het in mijn teams ook.’
Nee, er ontstaat geen enorme chaos
De zelfverzekerdheid waarmee hij praat, staat in contrast met de bruistablet die ik zie. Als alle schakels in een organisatie even belangrijk zijn, ontstaat er dan geen enorme chaos. ‘Nee, nee, nee’, zegt Robertson stellig. ‘Binnen Holacracy wordt communicatief zo efficiënt mogelijk gewerkt door strakke toepassingen van timemanagement en de Getting Things Done-methode.’
Er is dus meer dan alleen Holacracy. Dat herken ik dan wel weer in de Amerikaan, die ooit begon als ondernemer in de softwarebranche. Methodes zijn daar gemeengoed.
‘We hebben toch ook geen ‘bosscel’ in ons lichaam?’
Maar over Robertson gaat nog een ander mooi verhaal rond. Behalve softwarebaas is hij ook voormalig piloot. Volgens de story negeerde hij eens een rood lampje in zijn cockpit, omdat alle andere lampjes aangaven dat er niks aan de hand was. Hij stortte bijna neer. Nu zegt hij: ‘wanneer ergens in een organisatie een controlelichtje gaat branden, moet er een actie worden ondernomen. Daarnaast is onderhoud van de lampjes noodzakelijk om de organisatie in de lucht te houden.’
Aan het einde van zijn bevlogen verhaal komt de onvermijdelijke vraag voor welke organisaties Holacracy aantrekkelijk is. ‘Het kan al bij bedrijven met drie medewerkers. Zappos.com heeft er ongeveer 1400. Wat ik ook veel zie is dat afdelingen van grotere bedrijven ermee experimenteren. Dan heb je in eerste instantie geen grote omslag nodig en kun je de vruchten plukken van het experiment.’
Voor wie het overweegt hieronder vijf principes van de Holacracy.
• Breng vergaderingen terug naar mededelingen doen en voortgang peilen, in plaats van zaken bespreken.
• Creëer langzaam een structuur waarin werknemers meer verantwoordelijkheden krijgen om te zien hoe ze hier mee om gaan.
• Sta open voor verschillende taken als werknemer. Probeer over een andere kwestie mee te denken in plaats van het ‘schoenmaker blijf bij je leest’-principe.
• Wees toegankelijk en transparant als baas, stel je sociaal gelijkwaardig op aan je werknemers.
• Let op brandende lampjes om je heen. Handel meteen bij deze meldingen door ze bespreekbaar te maken.
Lees ook: Leve zelfmanagement: Een bos heeft toch ook geen hoofdboom
