De kunst en cultuursector is daarop zeker geen uitzondering. De media tonen met regelmaat conflicten en misstanden binnen de cultuursector. Voeg daaraan toe alle geluiden die we horen van het professionele veld in de LinC (Leiderschap in Cultuur) leergangen aan de Universiteit Utrecht en het is niet moeilijk in te schatten dat de cultuursector zelfs hoog scoort op het aantal arbeidsconflicten op de werkvloer.
Een verontrustende situatie. Uiteraard in de eerste plaats om de (inter)menselijke schade, maar ook gezien de krapte op de arbeidsmarkt en de onzekere toekomst van de sector. Hoe komt het dat de kunstwereld zo vatbaar is voor conflicten? En valt er iets aan te doen?
Kunst is emotie
Wie in een arbeidsconflict verzeild raakt, is zelden in staat het persoonlijke van het functionele te scheiden, ondanks alle goedbedoelde tips van omstanders die adviseren dat wel te doen. Wie in conflict raakt met een collega voelt zich al snel ook persoonlijk gekrenkt.
In de kunstwereld is dit nog dominanter dan elders. Kunst komt voort uit diepe persoonlijke drijfveren. Professionals verbinden zich aan de sector vanuit een sterke innerlijke motivatie; hun werk zien zij vaak in het licht van een hoger gelegen doel. Vanuit hart en ziel wordt er gewerkt. Kritiek op je werk is dan sneller ook kritiek op jou. Het gevolg is dat een negatief ervaren boodschap snel leidt tot een persoonlijk conflict.
Waarom is dat in andere sectoren minder sterk? In de zorgsector en in de dienstverlening – waar werknemers dikwijls ook extreem gedreven zijn – is het aantal conflicten beduidend lager. Dat heeft waarschijnlijk alles te maken met een andere dominante motivatiefactor in het culturele veld, namelijk de directe interactie met het publiek. Afgezien van een kleine categorie die l’art pour l’art maakt, streven de meeste cultuurorganisaties naar erkenning. Van het publiek alsmede van de peers. Als het applaus uitblijft heeft de kunstenaar gefaald.
Die hang naar succes heeft iets verslavends en bevordert conflicten. Een enkele negatieve uitlating kan de boel doen ontvlammen. En ook een gebrek aan uitgesproken waardering kan genoeg zijn om wrevelig tegenover elkaar te komen staan.
Werken in de kunst doe je niet voor het geld
Mensen die werken in de culturele sector doen dat doorgaans niet voor het geld. Sterker: professionals in de kunsten worden structureel onderbetaald, ze werken structureel gemiddeld meer uren dan ze officieel in dienst zijn, of krijgen als zzp’er lagere tarieven dan in andere sectoren. Dit werkt conflicten in de hand.
Geld is niet de belangrijkste arbeidssatisfactie. De inhoud van het werk, de mate van zelfstandigheid en de sfeer op het werk scoren hoger. Maar de combinatie van weinig geld en veel overuren maakt wel dat, als er inhoudelijke kritiek komt of een gebrek aan vrijheid wordt ervaren, een gevoel van onbehagen kan ontstaan dat snel kan uitgroeien tot een hoog oplopend conflict. ‘Ik verdien hier een schijntje en ik werk al zo hard en nu ga je me ook nog vertellen dat ik het niet goed doe?’
Kunstonderwijs
Hoewel regelmatig het tegendeel wordt beweerd, is de kunstwereld in essentie behoorlijk hiërarchisch van aard. Museumdirecteuren, artistiek leiders, dirigenten, programmeurs, choreografen, regisseurs: ze zijn naast artistiek eindverantwoordelijk ook gewoon de baas. Culturele organisaties worden afgerekend op hun artistieke profiel, dat liefst ondubbelzinnig, baanbrekend en onderscheidend tegelijk is. Leiders moeten hun stempel zetten en schuwen niet daarbij door roeien en ruiten te gaan.
Zelfs organisaties die niet per se kunst produceren, worden aangesproken op hun artistieke profiel. Opvallend is dat organisaties die de traditionele wegen uitdagen en bijvoorbeeld inzetten op veelzijdigheid scherp beoordeeld worden. Volgens beoordelingscommissies ontbreekt het dan aan helderheid van de artistieke visie.
De kunstopleidingen spelen een belangrijke rol bij dit punt. Vier jaar lang worden studenten daar gedrild in het ontwikkelen van ‘een eigen handtekening’. Het gaat om jóuw stem en jóuw visie. Dit vergroot niet alleen de kans op een overmatig ego, het verkleint ook nog eens de kans op het aangaan van succesvolle samenwerkingsrelaties. Zowel intern als binnen bestaande institutionele kaders.
Overmatige ego’s blijken dikwijls de voedingsbodem voor conflict. Eenmaal opgeklommen in de hiërarchie zal de professional eerder handelen vanuit de gedachte ‘het is nu mijn beurt’ dan het systeem zelf ter discussie stellen.
Alles in het teken van de voorstelling
In de kunst moet alles wijken voor het resultaat, het eindproduct. Alle aandacht gaat als vanzelf uit naar de volgende productie, de volgende voorstelling, tentoonstelling etc. Alles wat in de weg staat moet plaatsmaken. Het gevolg is dat geluiden die tegendraads zijn dikwijls niet op prijs worden gesteld, zeker in de fases van deadlines.
De focus op het eindproduct zorgt er ook voor dat ieder dubbeltje daar naartoe gaat. Liever een mooier decor dan dat we geld besteden aan de organisatie. Er is minder ruimte voor opleiding, minder ruimte voor professionele ontwikkeling en typische organisatievaardigheden worden minder getraind dan in andere sectoren. Culturele organisaties vallen vaker om door onvoldoende professionalisering dan door gebrek aan artistieke kwaliteit.
We vertrouwen alleen onze familie
Een ander bekend verschijnsel in de culturele wereld: er werken veel autodidacten. Een beginnende professional die zich voor een paar uur per week opwerpt als zakelijk leider van een gezelschap, de bureaumedewerker die communicatie erbij gaat doen. Meestal uit nood geboren en hart voor de zaak. Autodidacten leren zelf hun methoden aan en zijn minder geneigd naar andere benaderingswijzen te kijken. ‘We doen het altijd zo’ is een typische uitspraak van een autodidact.
De autodidacten in de cultuurwereld werken meestal lang op dezelfde plek en kennen een grote mate van loyaliteit. Meestal vanuit een diepgeworteld geloof in de kwaliteiten van de club waarmee ze zich onlosmakelijk verbonden voelen. Professionals in de kunst kennen een grote mate van opofferingsgezindheid, solidariteit en collegialiteit.
Het heeft gelijkenissen met een familiecultuur. Onbaatzuchtig is er een ‘familietaak’ opgenomen. Een taak die niet per se gewild is maar wel moet gebeuren. Als dan een ander lid van de familie ‘denkt te menen’ (daar ga je al) daar iets van te vinden of het beter te weten, brengt dit snel conflict.
Fundamentele onzekerheid.
Fundamentele onzekerheid over financiën is een voedingsbodem voor conflicten. Het gros van de culturele sector bestaat uit gesubsidieerde instellingen die meedraaien in het rad van de subsidiesystematiek. Elke 4 jaar is het zaak jezelf te bewijzen aan een wisselende jury met wisselende eisen. ‘Zijn we er volgend seizoen nog wel?’ Het zet dikwijls de boel op scherp: medewerkers moeten uren inleveren, contracten worden niet verlengd, etc.
Het werkt ook verlammend voor het artistieke proces. Het is lastig creatieve ideeën te laten stromen onder een gesternte waarin het bestaan onzeker is. Het besef is er bij allen: als er nu geen goed plan komt, komt de continuïteit in gevaar.
Nu zijn er nooit garanties in ondernemerschap maar bij kunstorganisaties is het bijzonder uitdagend omdat ze grotendeels afhankelijk zijn van overheidsfinanciering vanwege hun maatschappelijke taak. Dit resulteert vaak in een onevenwichtig inkomstenmodel, waarin het opvangen van tegenvallers van de ‘hoofdsponsor’ een complexe opgave wordt.
Overigens is het niet zo dat financiële stabiliteit of commercieel succes binnen de culturele wereld een recept is voor een vredelievend walhalla. Daarvoor zijn er te veel waarden die potentieel kunnen botsen. Hoewel waardering van publiek en critici een ultiem doel is van kunst, is het niet de bedoeling daarvoor de ziel te verkopen. Een product aanpassen aan de commercieel grote getallen wordt al snel gezien als ‘artistieke uitverkoop’. Kunst verliest dan z’n onderscheidend vermogen.
Commerciële afwegingen ten opzichte van artistieke kwaliteit leveren voor kunstenaars en culturele instellingen een spagaat op die conflicten in de hand werkt. Een programmeur die moet kiezen tussen een geheid volle zaal met een gevestigde artiest of de onzekerheid van een opkomende nieuwe groep. De zaal verhuren aan een goed betalende externe partij of toch maar zelf boeken voor een culturele productie? Niet zelden levert dit type dilemma’s een scheiding der geesten op die tot fundamentele conflicten leidt over de koers en waarden in de culturele instelling.
Competitie
De kunstwereld is per definitie competitief. Zo zijn er altijd meer subsidieaanvragen dan dat er de financiën voor zijn. Honorering van jouw plan betekent een afwijzing voor een ander. En wie zijn er verantwoordelijk voor die honorering en afwijzing? Veelal zijn dat commissies die bestaan uit vakgenoten. Zo komen kunstprofessionals elkaar telkens weer tegen in wisselende rollen, waarbij machtsverhoudingen ook telkens veranderen.
Dat werkt voorzichtigheid in de hand, je weet immers maar nooit wanneer je iemand weer tegenkomt en op welke stoel diegene dan zit. Het effect is dat veel ongenoegen blijft doorsudderen en niet vroegtijdig wordt uitgesproken. Sluimerende conflicten kunnen zo na verloop van tijd groter en groter worden, tot problematische proporties.
Ook is bijvoorbeeld de strijd om het publiek hard. Het kunnen promoten van je product met een prijs, zonder voorbij te willen gaan aan de kwaliteitswaardering van elke prijs, is voor elke marketingafdeling van grote waarde. Het geeft pers en brengt publiek.
Er zijn echter talrijke prijzen waarbij de sector zichzelf lauwert. Van beste poppodium van het jaar tot Gouden Kalveren, de Libris Literatuur Prijs en het theater van het jaar, het zijn slechts enkele voorbeelden van prijzen ingesteld door de sector zelf, met juryleden die grotendeels uit dezelfde sector komen met belangen die verder reiken dan alleen de prijs.
Met andere woorden: De hoge mate van competitie waarbij de sector zelf ook nog eens optreedt als judge, jury and executioner werkt conflicten in de hand.
Houdt conflicten hanteerbaar
Conflicten zijn een onvermijdelijk onderdeel van menselijke interactie en kunnen in veel gevallen nuttig zijn. Ze kunnen creatieve oplossingen opleveren, de communicatie verbeteren en problemen aan het licht brengen.
Echter, arbeidsconflicten kunnen ook ineffectief en zeer kostbaar worden als ze escaleren, onopgelost blijven of te veel middelen opslokken. Langdurige sluimerende conflicten kunnen het welzijn van medewerkers, de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van de output van de gehele sector ernstig beïnvloeden. Het is daarom van cruciaal belang om conflicten effectief aan te pakken en te voorkomen dat ze escaleren.
Het proces begint met het ontwikkelen van conflictvaardigheden, een cruciale set vaardigheden die niet van nature aanwezig zijn bij de meesten van ons, maar die wel aangeleerd kunnen worden. Door conflicten te herkennen, communicatietechnieken te verbeteren en inzicht te krijgen in onze eigen rol, kunnen we leren om beter met conflicten om te gaan, of zelfs te voorkomen dat ze onnodig ontstaan. Samenwerkingstraining is ook van essentieel belang, want hoewel samenwerking binnen een organisatie en binnen een creatief proces op elkaar lijken, zijn er belangrijke verschillen.
Als een conflict desondanks escaleert, moeten we snel handelen. Hoe langer ze duren, hoe moeilijker ze op te lossen zijn. Hier komt de rol van deskundige externe hulp naar voren. Het is van vitaal belang om rond de tafel te gaan zitten, onpartijdige bemiddelaars in te schakelen en het conflict terug te brengen tot de kern.
Vaak begint een conflict met een ogenschijnlijk kleine gebeurtenis die negatieve emoties teweegbrengt en leidt tot verwijdering. Het vergt moed en vastberadenheid om de diepere oorzaken van het conflict te onderzoeken, maar dit proces kan leiden tot verhelderend zelfinzicht en relativering.
In essentie kunnen conflicten zowel een zegen als een vloek zijn. Het is aan ons om te bepalen hoe we ze benaderen en beheren, met de wetenschap dat ze zowel kansen als valkuilen met zich meebrengen in onze menselijke interacties.
Auteurs: Paul Adriaanse en Birte ten Hoopen
Paul Adriaanse is verbonden aan de Universiteit Utrecht en o.a. eindverantwoordelijk voor het programma Leiderschap in Cultuur (LinC). Hij heeft als mediator veel ervaring opgedaan met conflicten in de cultuurwereld.
Birte ten Hoopen ontwikkelt en verzorgt trainingen aan professionals en werkt als mediator onder andere in de culturele sector, waar zij zelf jaren als educatiemaker werkzaam in was.
