Nederlandse ondernemingen die jaar in jaar uit een gezond rendement op hun investeringen behalen. Daar zijn er niet zo veel van. Zo weinig zelfs dat Gérard Brockhoff spreekt van 'witte raven'. Dat is ook meteen de titel van zijn boek dat deze week verscheen. Daarin geeft hij een verklaring voor het succes van de een – en het falen van de ander.
Ogenschijnlijk doen de witte raven niet heel veel anders dan wat alle bedrijven bezighoudt: een heldere koers volgen, op de implementatie sturen, de bedrijfsvoering blijven verbeteren, zorgen voor innovatie, en leiderschap tonen. Weinig verrassend, zou je zeggen.
Schijn bedriegt. Wat echt onderscheidend is voor witte raven, is dat ze het belang van het bedrijf op de lange termijn centraal stellen. Vanuit dat vertrekpunt bouwen ze continu aan de vijf pijlers onder een duurzame bedrijfscultuur: focussen op een zinvolle koers, die koers consequent waarmaken, hun organisatie in den breedte verbeteren, doelgericht innoveren, en zorgen voor evenwichtig leiderschap.
Dat zijn inderdaad erkende principes. Maar de witte raven vullen die op heel specifieke manier in, want afgestemd op hun eigen situatie. En dat doen ze ook nog eens onverstoorbaar, met een scherp oog voor onderlinge samenhang van die pijlers, en strategisch verankerd.
Door consistent te blijven focussen, te doen, te verbeteren, te innoveren en te leiden, creëren ze een opwaartse spiraal die resulteert in een solide, bestendige performance. Dat is wijsheid onder alle omstandigheden, maar helemaal in de onstuimige tijden die we nu meemaken.
Met alle respect: u bent niet de eerste die op zoek gaat naar de Heilige Graal van de ondernemingsstrategie. Waarom aan de stapel literatuur op dat gebied nog een titel toegevoegd?
Bestaande boeken beantwoorden die vraag voor mij toch onvoldoende. Om drie redenen. Een: ze schetsen vaak een al te simpel beeld van de werkelijkheid. Ze generaliseren op basis van een handvol succesvolle bedrijven – doorgaans buitenlandse – en verklaren succes met een simpele strategische formule. Terwijl in de praktijk de keuzen voor organisaties veel complexer en genuanceerder liggen en per sector en onderneming variëren. Daarom zoom ik veel meer in op individuele Nederlandse bedrijven en op de concrete succesfactoren waar die echt mee aan de slag kunnen.
Twee: bestaande boeken wekken te makkelijk de suggestie dat er zo iets bestaat als eeuwige roem. Alsof bedrijven altijd succesvol blijven als ze maar die ene winnende formule blijven hanteren. De praktijk laat zien dat tobbende bedrijven succesvol kunnen worden en dat witte raven hun glans weer kunnen verliezen. Kijk naar Akzo Nobel, Océ, TomTom en Van der Moolen. Of naar Amarantis, het Rode Kruis Ziekenhuis en Vestia.
En drie: bestaande boeken doen graag alsof altijd alles onder controle is. Maar zo maakbaar is de wereld niet. Echt succesvolle bedrijven behoren juist langdurig tot de top omdat zij onverstoorbaar elke dag werken aan hun marktpositie en aan hun bedrijfsvoering. Zo maximaliseren ze hun kansen. Hoe meer kansen zij blijven creëren, hoe groter hun langdurige succes.
Bij elk strategisch principe dat u in uw boek behandelt komt u weer terug op de stakeholders. Die vormen blijkbaar een belangrijk ijkpunt?
De witte raven houden altijd alle stakeholders in het achterhoofd. Zij denken, voelen en handelen vanuit de belangrijkste stakeholders van de onderneming, namelijk: de klanten, medewerkers, leveranciers en financiers. Geen enkele stakeholder alleen is leidend of staat boven de andere. Het gaat de witte raven juist om de balans tussen de verschillende belangen. Ze vinden het net zo belangrijk om goede relaties met klanten en medewerkers te hebben als met leveranciers en financiers.
Wel kan in de mix de ene stakeholder een grotere rol hebben dan de andere, afhankelijk van de sector en onderneming. Maar essentieel is dat de witte raven hun elementaire keuzen altijd baseren op de gedeelde belangen van de voornaamste stakeholders. En dus niet op persoonlijke, procedurele of politieke overwegingen – wat je geregeld ziet bij organisaties die juist minder goed presteren.
Stel, een onderneming heeft al jaren een middelmatige performance. Kan zo'n zwarte raaf zich nog transformeren tot een witte?
Succes begint met evenwichtig leiderschap. De eerste stap is om de juiste mensen aan boord te krijgen en een deskundige, verbindende top samen te stellen. De keuze voor de CEO is cruciaal. Als die eenmaal is benoemd, is hij of zij ervoor verantwoordelijk om het beste team en de juiste structuur te ontwikkelen.
Wil je dat goed doen dan mag je daarvoor gerust een horizon van vijf tot tien jaar hanteren, wellicht zelfs nog langer. In mijn boek geef ik vrij gedetailleerd aan wat leiderschap voor uitblinkers precies inhoudt. Alle onderdelen daarvan moeten stevig in de organisatie worden verankerd. Is het leiderschap eenmaal op orde, dan is het managementteam ook in staat om met kans op succes heldere keuzes maken op de andere vier strategische principes en die tot ontwikkeling te brengen.
Hoe weet je als stakeholder of een organisatie die met zo'n transformatie bezig is ook echt op koers ligt?
Cruciaal in het ontwikkelingstraject is een diepe bewustwording van wat tot dusver goed is gegaan en wat verkeerd, hoe de markt zich precies ontwikkelt, en waar de onderneming staat in vergelijking met concurrenten. Dat wil je zien, als stakeholder.
Een bedrijf is op weg naar een gezonde, houdbare bedrijfsperformance wanneer het in zijn sector op twee of drie strategische principes echt weet te excelleren en daardoor alom als koploper wordt gezien.
Zo'n verandering is geen programma of een kunstje, maar een diepgaande, jarenlange mutatie van het organisatie-DNA. Het resultaat daarvan blijft overeind, ook als de CEO die er ooit mee is begonnen al lang weer is vertrokken.
Dit interview verscheen eerder op www.managementboek.nl
