Voor iemand die ’s ochtends uit het Brussel is vertrokken, oogt Frederic Laloux ontspannen. De Belgische hoofdstad is al een paar dagen in de ban van terreurdreiging, maar van angst is bij de schrijver van de nieuwe management klassieker ‘Reinventing Organizations’ niets te merken. Hij leeft gewoon zijn eigen boek, waarin hij beschrijft hoe je van de huidige (angst)cultuur binnen veel organisaties naar meer vertrouwen en zingeving kunt komen door meer zelfmanagement en zelf de regie in handen nemen.
‘We moeten naar de beurs. Ik zei wablief?’
‘Het lijkt wel of er iets in de lucht hangt’, zegt hij met gevoel voor understatement. Die opmerking kunnen we ook op twee manieren opvatten. Maar nadat hij zich verontschuldigd heeft voor het feit dat Nederlands niet zijn moedertaal is, wordt duidelijk dat hij de kantelgolf bedoelt die het bedrijfsleven overspoelt.
Voor zijn boek onderzocht hij wereldwijd twaalf bedrijven waarbij verandering centraal staat. ‘En dan bedoel ik niet een hippe sushibar in het bedrijfsrestaurant, maar vertrouwen op zelfmanagement van de medewerkers.’
Een bos kan heel goed omgaan met verandering
Laloux kent de Nederlandse situatie. ‘Gelukkig leven we niet meer in de jaren ’60. Dan zou het voor geitenwollensokken praat worden gehouden. Nu is het draagvlak veel groter.’ Hij heeft een mooi voorbeeld uit de natuur. ‘Stel de winter valt vroeg in, en het bos voelt zich daardoor overvallen. Dan is er ook niet een grote boom die de leiding neemt en een projectteam opricht om de ontstane situatie te analyseren en beleid uit te stippelen. Ben je gek. Het bos weet als geheel heel goed hoe het moet omgaan met die verandering.’
‘Zo kan het ook gaan met zelfsturende teams. Thuis nemen mensen ook belangrijke beslissingen over aankopen en studies van kinderen. Waarom zouden ze dat op het werk niet kunnen?
Zonder CFO werkt veel prettiger
Een van de bedrijven die Laloux heeft onderzocht, is het Nederlandse Buurtzorg . Het bedrijf bestaat sinds 2006. Directeur Jos de Blok startte met vier mensen, nu heeft hij bijna 9700 medewerkers die 70.000 mensen in het hele land wijkverpleging bieden. De teams van maximaal twaalf mensen werken helemaal zelfstandig. De werkwijze krijgt navolging in onder meer: Japan, China, Zweden en de Verenigde Staten.
De Blok, naar eigen zeggen een zuinige Zeeuw, heeft het boek van Laloux met veel plezier gelezen. ‘Sinds het boek is verschenen, hebben we over belangstelling niet te klagen.’ Zoals vaak is het ‘nieuwe’ bedrijf ontstaan uit een soort frustratie over het oude bedrijf. ‘Waar ik werkte zei het managementteam op een gegeven moment: ‘we moeten naar de beurs’. Ik zei wablief?’
‘Ik dacht altijd dat in een MT verstandige mensen zaten.’ Nu hij het op zijn eigen manier heeft georganiseerd, voelt hij zich veel prettiger. Een Chief Financial Officer heeft hij niet. ‘Zonder werkt veel prettiger.’ Zijn vrouw werkt ook bij Buurtzorg en overleggen doen ze als ze wakker worden. ‘Scheelt veel tijd’. Managers kent Buurtzorg ook niet. ‘Die lopen alleen maar in de weg.’
Maandelijks melden zich tussen de 150 en 200 nieuwe medewerkers bij Buurtzorg. Soms moeten die wel even wennen aan de platte cultuur. ‘Zo vroeg er eens iemand aan mij wat onze procedure was voor een lekke band? Die hebben we natuurlijk niet. Ik heb hem aangeraden om die band te laten repareren.’
Hoeveel medewerkers werken achter een masker?
Het lijkt simpel, maar de praktijk leert dat dit soort oplossingen bij veel bedrijven helemaal niet eenvoudig zijn. De Blok wil dat zijn medewerkers streven naar geluk. ‘Dat is hele andere benadering’, schetst Laloux. ‘Hoeveel medewerkers werken er niet van achter een masker? Bij veel organisaties is een rationele houding goed, maar je moet niet aankomen met emotie, intuïtie of spiritualiteit. Hoe vaak vragen organisaties zich af: hoe willen we met elkaar omgaan, zodat mensen zich veilig voelen op hun werk?’
‘Een hippe sushibar in je bedrijf is nog geen verandering’
Pas als mensen zich veilig voelen in hun werkomgeving zullen ze volgens Laloux optimaal presteren. ‘Maar een masker afdoen gaat niet vanzelf. Laloux: ‘Veel mensen nemen beslissingen op basis van ego. Die besluiten worden ook vaak begrepen.’
Bij dergelijke beslissingen gaat het vaak om groei. ‘Pas op voor de CEO die zeilen als hobby heeft. Dat soort leiders vraagt zich niet af waar een organisme naar toe wil, maar is bezig om de koers te forceren. Alsof zo iemand de toekomst kan voorspellen.’ Als het aan de Belgische schrijver ligt, verdwijnt dit gedrag zo snel mogelijk.
Hij trekt een vies gezicht bij het idioom wat er bij hoort. ‘KPI’s, milestones, targets, weg ermee.’
Lees ook: We lopen massaal vast maar we worden happy
