Het gaat om de voorgenomen fusie van de twee academische ziekenhuizen in Amsterdam, het AMC en het VUmc.

STEUN RO

Hoogleraar Chris Mulder maakt zich zorgen. Zorgen die hij uitspreekt in het interview dat te horen is op Reporterradio. Het gaat om de voorgenomen fusie van de twee grote academische ziekenhuizen in Amsterdam. Een van de onderwerpen waar hij op doelt is op het samengaan van de Spoedeisende Hulp (SEH). Stel dat er een calamiteit optreedt. Kunnen we dat nog aan?

Dubbele sysytemen

In de ICT-wereld spreekt men over de noodzaak tot redundancy, gewenste overbodigheid. Dubbele sysytemen voor besturing of bewaking. Binnenkort is het al weer twee jaar geleden dat ik berichtte over de calamiteit van het VU-ziekenhuis dat kampte met grote waterschade. Is dat alweer vergeten? Wouter Bos (die ook is geinterviewd door Reporterradio) reageerde toen (quote NRC) alsvolgt ‘de schade loopt verder op doordat het inmiddels ontruimde ziekenhuis zeker nog een week noodgedwongen buiten bedrijf zal zijn’. Dat is niet mis. Een ziekenhuis op slot.  Maar het belangrijkste is naar mijn smaak dat  je geen zwartkijker hoeft te zijn om te bedenken dat een fusie die nu al 6 jaar onderweg is, niet meer een uitnodigende stip aan de horizon is. Fusies (van Dale) is samensmelting van bedrijven, partijen enz. Is dat wel het goede recept voor deze twee ziekenhuizen?  We pakken mijn archieven erbij. Zeker, ik ben mij ervan bewust van het feit dat mijn ervaring met ziekenhuisfusies gedateerd is. Ook heb ik geen ervaring met fusies van academische ziekenhuizen, maar daarin sta ik niet alleen.

Twee kleintjes doen het samen

Mijn belangrijkste ervaring was toch de fusie tussen twee kleine streekziekenhuizen, eind vorige eeuw. Het was iets wat al vrij snel na mijn aantreden als Internist in een van de ziekenhuizen ter tafel kwam. Lange tijd wierp het zijn schaduw vooruit. Mede geïnspireerd door een bestuurder die goed wist hoe de hazen liepen in Den Haag werd een fusietraject ingezet, waarbij ook een tijdje sprake was van wisselende partners… Er waren wel samenwerkingsvormen tussen de beide ziekenhuizen, die aan weerszijde van een provinciegrens gevestigd waren. Die grens leverde ook lastige situaties op, want uit  historisch bleek er al concurrentie en animositeit te zijn. Dat kon je -als je dat wilde-  zelfs terugvoeren tot de Middeleeuwen en de waterloop van de Overijsselse Vecht. Tel daarbij op de slogan ‘Een Drent gaat niet naar Overijssel’. Ook waren die provinciale grenzen tamelijk strikt, bijvoorbeeld waar het het toezicht van de inspecties (IGZ) betrof. Maar ook politici zagen dit als een goede kans om zich te profileren. De medische staven vergaderden op een zeker moment samen, maar daarbij waren de conflicten niet van de lucht. Een wonderlijk fenomeen was dat juist de meest recent toegetreden stafleden heel snel voorvechters waren voor een afzonderlijk optrekken. Zij zagen hun belangen bedreigd.  Ze waren al snel onderdeel van de animositeit. Terwijl juist – niet geheel realistisch- door anderen verwacht werd dat zij kampioenen zouden zijn van de nieuwe tijd en wel even schoon schip zouden maken. Er was ook een slogan dat “groot ook klein zou opslokken”. Dat sloeg werkelijk nergens op en zou je nu NepNieuws noemen. Niet onbelangrijk waren dat de verwijstlijnen ook van oudsher heel verschillend waren (waar men heengaat naar de weekmarkt). Ook de huisartsengroepen waren tamelijk gescheiden. Het toppunt van hypocrisie ontstond toen de burgemeester van de plaats waar het kleinere ziekenhuis gevestigd was separatistische neigingen kreeg. Dat resulteerde zelfs in demonstraties op de straat. Het wonderlijke was dat hij als bestuurder van de ziekenhuisfusie een diametraal ander standpunt innam en voorstander van de ziekenhuisfusie was. Hoe gek wil je het hebben. Wanneer ging het uiteindelijk beter? Dat was toen er een heel concrete datum werd genoemd en er hier en daar mediation werd aangeboden. Voor onze Interne maatschappen betekende het dat wij er uiteindelijk heel goed zijn uitgekomen en prettig hebben samengewerkt. Enkele stafleden zijn vertrokken. Aleida kramer en Ropcke zweers >> Streekziekenhuis Coevorden-Hardenberg.

Klein en groter

Vanuit de rol van de zorgverzekeraar (adviserend geneeskundige) heb ik vanaf een vrij vroeg stadium de (mislukte) fusie van het voormalige ziekenhuis in Lelystad en Emmeloord mogen begeleiden als teamlid. De IJsselmeerziekenhuizen was de vlag waaronder dit plaatsvond. Op grond van mijn eigen ervaring kon ik al vrij snel vaststellen dat deze fusie bijzonder weinig kans van slagen had. De cultuurverschillen tussen “het Oude en Nieuwe Land waren aanzienlijk”. De huisartsengroep uit Urk, die verknocht was aan Emmeloord, gooide vrij snel de kont tegen de krib. Er waren ook aantoonbare discrepanties. De medische staf in Lelystad was in belangrijke mate in dienstverband, terwijl Emmeloord veel vrij gevestigde stafleden telde. Het ergste: de samenwerking beperkte zich tot facilitaire diensten en de directie. De staf was nauwelijks meegegaan in de denkrichting. Ook was het tijdpad niet helder. Ondanks de smalle basis van “Emmeloord’ wilden veel bewoners/patienten niet meegaan in de fusieplannen en het leidde tot politiek gekrakeel en men ging de straat op. In deze periode was de rol van de zorgverzekeraar als regisseur op papier belangrijker dan in de periode die ik eerder beschreef. Men probeerde met douceurtjes de fusie op gang te brengen, maar dat hielp niet echt. Inmiddels waren er ook schandalen en op een zeker moment zelfs interventies vanuit Inspectie (IGZ). Dat klimaat droeg ook niet bij aan de ontwikkelingen. Stafleden waren steeds moeilijker te krijgen en ook de minimale omvang van een maatschap werkt niet mee aan. De rest is historie… De fusie is mislukt.

Groot en Groot

Als inwoner van Zwolle (en patiënt) heb ik de fusie van de voorgangers van de Isala klinieken van nabij gevolgd. Twee flinke klinieken met een eigen kleur. De fusie binnen een en dezelfde plaats kende wel een eigen dynamiek. Er was eerst sprake van lateralisatie. Neurochirurgie ging naar de locatie Sophia en de cardiolochirurgie naar de Weezelanden. Het ging natuurlijk ook niet altijd soepel, hoorde ik wel van insiders. De energie werd nu gericht op nieuwbouw. Uit betrouwbare bron hoorde ik dat die nieuwbouw onpraktisch en onacceptabel duur zou worden. Dat was niet gunstig, gezien veranderende inzichten over de kosten en inrichting van de ziekenhuiszorg. Een nieuw aangetreden directeur zag dit tijdig in en zette een streep door de plannen. Plannen die totaal veranderden. Het voorlopig resultaat lijkt gunstig.

Lessen

Lessen die ik heb geleerd van deze ziekenhuisfusies zijn kort samen te vatten. Ze kosten heel veel energie en geld. Vooral als het ontbreekt aan een goed afgegrensde termijn (timeline) is het uiterst ontregelend, ook psychologisch. Allerlei noodzakelijke investeringen worden aangehouden of zelfs afgehouden op basis van het argument dat de fusie een nieuwe situatie gaat opleveren. Hoe vaak heb ik dat als ‘dooddoener’moeten aanhoren vanuit het management!  In plaats van naar buiten te kijken is men sterk  naar binnen gericht (NB. in het bedrijfsleven leidt dat vaak tot een onomkeerbare neergang) . Personeel beraadt zich op haar toekomst en de meest ambitieuze medewerkers gaan op zoek naar een nieuwe baan. Cruciaal is ook een breed draagvlak onder de medewerkers en patienten. Voor een locale gemeenschap zijn er economische belangen in het geding (arbeidsplaatsen, aantrekkingskracht, horeca). Cruciaal is een absolute deadline en een degelijke routeplanning. Liefst moet er ook wenkende perspectieven zijn. Als dat er niet is, moet je je wel afvragen of samenwerking moet leiden tot een volledige fusie.

Chris Mulder

Weinig goeds

In een gesprek met hoogleraar Chris Mulder (VUmc) spreekt deze tegenover mij ook zijn zorg uit over de fusie Van VUmc en AMC . Iets wat hij aanstipt in zijn oratie. De fusieplannen bestaan al jaren. Binnenkort moet de toezichthouder ACM met een beslissing komen. De Hoogleraar ziet er weinig goeds in. Medewerkers zijn nauwelijks betrokken bij het proces en monddood. Inmiddels worden al hier en daar ook overstijgend afdelingshoofden benoemd. Managers bepalen wat er staat te gebeuren. De Hoogleraar spreekt zijn zorgen uit over wat er gebeurt als er een calamiteit optreedt zoals een terroristische aanslag of een vliegtuigcrash. Kunnen straks de wellicht samengevoegde eerste hulpafdelingen het nog trekken. Hij voorspelt dan moeilijkheden en discussies nadien over de fusie. Hij spreekt ook over kapitaalvernietiging. En stel dat 1 + 1 = 1. Dat de fusie geen meerwaarde blijkt te hebben. Ik denk dat de oproep om alles nog eens op een rijtje te zetten gehoord moet worden.