Semler is een levende legende. Hij bouwde met Semco een wereldimperium op, schreef een internationale bestseller en is tweemaal uitgeroepen tot belangrijkste zakenman van Latijns-Amerika. Zijn Semco-stijl zorgt wereldwijd voor enorme discussies. Je weet wel, de aanpak waarbij werknemers hun eigen baas, werktijden en salaris bepalen en bij voorkeur, als de media komen kijken, in een hangmat liggen.
De kapitale kracht van geluk
De Braziliaan gaat niet uit van harde ondernemerswaarden als macht en groei. Bij hem draait het om vertrouwen, openheid en liefde. Zaken waar managers over het algemeen van gruwelen. Uit recent onderzoek van Randstad blijkt dat slechts 8 procent van de Nederlandse managers zijn aanpak ziet zitten. Bij werknemers ligt dit percentage beduidend hoger met 57 procent.
Op zijn eerste werkdag ontsloeg Semler 60 procent van de topmanagers
De businesslegende kan er wel om lachen, bij zijn bezoek aan Diemen, waar hij te gast was bij de uitreiking van de Randstad Award voor aantrekkelijke werkgevers. Hij blijft erbij dat veel werkgevers nog wat van hem kunnen leren als het gaat om het begeleiden en motiveren van medewerkers. 'Het kan niet goed zijn als mensen zich 25 jaar lang naar hun werk voortslepen. Het is ontzettend belangrijk om dingen te doen in je werk die je leuk vindt. Zo houd je het veel langer vol.'
Semler stimuleert zijn mensen door ze mee te laten denken over de toekomst van het bedrijf en geeft ze inspraak in beslissingen die worden genomen.
Als 21-jarige leiding over bedrijf
Hij moest ook wel doen toen hij in 1980 op 21-jarige leeftijd de leiding over het bedrijf van zijn vader overnam. Het bedrijf maakte mixers voor industriele toepassingen en werd traditioneel, hierargisch geleid, terwijl de jonge Semler een gedecentraliseerde participatieve stijl verkoos. Bovendien gaf Ricardo de voorkeur aan diversificatie van de productie buiten de zieltogende scheepsbouw, waar zijn vader tegen was.
Voor het tot een conflict tussen vader en zoon kwam, stapte Semler senior op. Op zijn eerste werkdag als CEO ontsloeg Ricardo Semler meteen zestig procent van alle topmanagers.
Het roer ging om. De productie werd breder. Semler de waarde inzien van wat we nu worklife-balans zouden noemen. Na een ziekte besloot hij te gaan voor een beter evenwicht tussen vrije tijd en werk voor zichzelf en zijn werknemers. Iets wat hij tot op de dag van vandaag belangrijk vindt.
'Niemand werkt voor geld alleen. Mensen willen ook laten zien wat ze te bieden hebben. Dat doen ze vooral als ze gelukkig zijn', zegt Semler over het belang van leven in balans.
Omzet en winst gingen omhoog
De tweede test kwam in de jaren negentig. De Braziliaanse economie kwam in een crisis terecht die veel bedrijven tot een faillissement dwong. De werknemers van Semco gingen akkoord met loonsverlagingen op voorwaarde dat hun aandeel in de winst met 39 procent verhoogd werd en ze kregen het recht om alle uitgaven van het bedrijf goed te keuren.
Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk.
Geen idee hoeveel medewerkers
Die lijn hield Semler vast. In 2010 telde de organisatie meer dan 5000 werknemers. Vandaag de dag zou hij niet weten hoeveel medewerkers het bedrijf telt, zo vertelde hij in Diemen. Een simpele uitdraai van de payroll werkt niet. 'Wij hebben meerdere systemen om mensen te belonen. Salaris, royalties, niet iedereen werkt dezelfde tijden. Misschien wil je wel 1 maand werken en dan weer 2 niet. We hebben digitaal en virtueel werk. Daardoor weet ik niet hoeveel mensen er aan het werk zijn voor ons, maar dat geeft niet.'
Bij Semco koop je eigenlijk een baan. Leeftijd, afkomst, kleur of je een stropdas draagt, doen er niet toe. 'Het gaat erom of je gekwalificeerd bent voor de functie. Meer hoeven we eigenlijk niet te weten.'
Als de kwalificaties in orde zijn, treedt het beloningssysteem in werking. Jezelf miljoenen toekennen is niet mogelijk, maar door het bedrijf op te delen in kleine eenheden van 10 à 20 mensen en die vervolgens een budget toe te kennen, ontstaat er een drijvende kracht in de teams die winst willen maken. Door die hoge verantwoordelijkheid ten op zichte van elkaar en de vrijheid om het werk uit te voeren, blijkt in de praktijk dat mensen helemaal niet zo hebberig zijn als je zou vermoeden.
Controle is een illusie
Over de hele wereld mag Semler inmiddels zijn toverformule uitleggen. Hij heeft er ook tijd voor, want ondanks dat hij CEO is, bezoekt hij zijn bedrijf slechts zo nu en dan. 'Het idee van controle is een illusie. Door het loslaten van hiërarchische verhoudingen zijn medewerkers niet alleen gelukkiger in hun werk, maar werken ze ook harder en dat maakt weer dat het bedrijf succesvoller wordt.' Niet per se groter overigens. 'Het gaat ons niet primair om groei. Te veel productie kunnen we niet aan. Dat zorgt voor problemen elders in het bedrijf.'
En dan blijft er minder tijd over om in de hangmat te liggen.
