Jan Janssen ziet de toekomst in de sector zonnig in, mits bedrijven blijven inspelen op de veranderingen in de markt en de wereld.Kroot heeft een internationale carrière bij grote bedrijven en multinationals achter zich, Janssen is juist verknocht aan de regio en heeft zich in Oirlo opgewerkt tot directeur. Verder is hun gelijkenis treffend. Janssen en Kroot. Beide bouwden een carrière op in de mengvoerwereld. Mannen van vooraan in de vijftig met natuurlijk overwicht.
Pas een paar maanden later stonden Janssen en Kroot open voor een gezamenlijk gesprek over de achtergronden, de parallellen en de weg naar de toekomst. Wat speelt er in coöperatieland? Is de coöperatie nog wel van deze tijd? Wordt een coöperatie misschien te groot en waar moet het naartoe met de mengvoersector?
Om antwoord te krijgen op dit soort vragen nemen beide ex-directeuren op uitnodiging van vakblad De Molenaar plaats op een bank in de lobby van hotel Asteria in Venray. Kroot kiest er na afloop van het gesprek toch voor geen onderdeel te zijn van de reportage. Janssen wel. Ook Janssen heeft er lang over nagedacht of hij wel moest meewerken aan een interview. Uiteindelijk stelt hij zich bescheiden en coöperatief op. Janssen: ‘We zijn nu op het punt gekomen dat we kunnen terugkijken. En ik zie dat we er sterker zijn uitgekomen.’
Domper
Natuurlijk was het ontslag een domper. Hij zag het niet aankomen. ‘Het kwam als een donderslag bij heldere hemel. De echte reden weet ik nog steeds niet.’ Janssen wijt het aan het businessmodel van de coöperatie. ‘Wat boeren roepen kan tegengesteld zijn aan wat er echt leeft. Je hebt te maken met een bestuurlijk bestel van een Raad van Commissarissen en een ledenraad. En boeren stampen met hun voeten…’
Het was 1986 toen hij binnenkwam als assistent-zaakvoerder. ‘In het contract was opgenomen dat ik in 1995 de directeur moest opvolgen. Dat vind ik sterk.’ Van die continuïteit is nu niks meer over. ‘Van het ene op het andere moment moest ik eruit. Ik kreeg niet eens de kans om kennis over te dragen. Vitelia heeft veel geïnvesteerd in kennis en ervaring en ineens is alles weg.’
Janssen maakt een wegwerpgebaar en laat zich gelaten onderuit zakken. Om meteen weer op te veren. Hij zegt zonder wrevel terug te kijken op het bedrijf en op zijn carrière daar. ‘Ik heb tweehonderd schriftelijke reacties gehad. Het meeleven was enorm. Ik ga gewoon weer bij Vitelia op de koffie.’
Ondernemen
De coöperatie is nog steeds de mooiste manier van ondernemen, vindt Janssen. Het gaat om samenwerken. ‘Maar je hebt wel betrokkenheid nodig om een coöperatie te kunnen runnen. Boeren kopen niet meer omdat ze lid zijn. We hadden leden die van de concurrent voerden. De maatschappij is heel zakelijk geworden; de prijs moet kloppen.’ Maar het werkt ook andersom: ‘Als vroeger een klant vertrok, lag ik daar echt wakker van.’
Bij een familiebedrijf is die loyaliteit misschien nog sterker, denkt Jansen. Daar heb je ook weinig wisselingen. En het ondernemen wordt gewaardeerd. Daarom moeten coöperaties ook kunnen ondernemen. ‘Ondernemen is risico’s nemen. Een bestuurder kiest vaak voor zekerheid. Dat is misschien wel waar de wrijving zit.’
Cocon
In een coöperatie moeten boeren de baas blijven, vindt Janssen. Tegelijkertijd vraagt hij zich af of dat wel kan. ‘Ze moeten weten wat er speelt en wat er leeft in de maatschappij, in de wereld, in de voersector. Daarvoor wordt een directie ingehuurd. Je moet daar volledig op kunnen vertrouwen.’
Voor Janssen was dat altijd vanzelfsprekend. Hij bouwde SaWeCo uit van een lokale speler tot de regionale coöperatie Vitelia met een omzet van 150 miljoen euro. Op een maand na werkte hij er dertig jaar, waarvan ruim twintig jaar als directeur.
Hij voelde niet aankomen dat dat vertrouwen voor de coöperatie minder logisch was. Hij zat in een cocon, schetst hij. ‘De bedoeling van een cocon is dat daar iets moois uit groeit. Maar dat kwam er niet uit, want de ledenraad en de commissarissen moesten er ook wat van vinden.’
Spaanders
Voor Janssen voelde de coöperatie als familie. Een proces als een fusie levert echter behoorlijke veranderingen. Net als bij de Voergroep Zuid groeide de coöperatie en steeg deze boven de directeur uit. Er begonnen zich processen af te spelen waar Janssen geen zicht op had. En geen invloed.
Toch wil Janssen nog steeds niet wijzen op de fusie als oorzaak van zijn plotselinge gedwongen vertrek. ‘Die conclusie gaat me te snel. Bij een fusie heb je altijd twee leiders en twee culturen die bij elkaar komen. Dat levert nu eenmaal altijd spaanders op. Maar ik denk niet dat dit daarvan een direct gevolg is.’
Indirect misschien wel, erkent hij. Want hij moet erkennen dat hij waarschijnlijk nog wel directeur zou zijn als die fusie niet had gespeeld. Misschien is het wel inherent aan een fusie. Bij de fusie tussen Agrifirm en Cavo Latuco sneuvelden destijds immers ook directieleden.
Concurrentie
De fusie is misschien niet de aanleiding, het is meer de tand des tijds waarvan ook die fusie een onderdeel uitmaakt, filosofeert Janssen. De maatschappij is volledig veranderd. Boeren zijn ondernemers geworden die steeds beter weten wat er speelt in de wereld. De trend van kostprijsverlaging door schaalvergroting zet door.
‘Toen ik begon konden we amper becijferen dat een zeug toch echt 24 gespeende biggen per jaar kon leveren. Nu zitten we aan de 33,6.’ Die productieverhoging staat los van de schaalvergroting; het heeft te maken met innovatie die ontstaat door concurrentie. En zo ging het ook met coöperaties. Dertig jaar geleden telde Limburg nog zes veevoercoöperaties, weet Janssen, nu is het er nog maar één.
Coöperaties richtten zich op een regio. Ze concurreerden niet. Tot de jaren negentig. Toen werd dat alles losgelaten. ‘Ineens concurreerden coöperaties elkaar de tent uit’, blikt Janssen terug. ‘Dan werden er politieke spelletjes gespeeld.’
Janssen moest daaraan wennen, erkent hij. Nu lacht hij erom: ‘Dan belde ik Dick Kroot op en zei: “Je komt mijn gebied binnen”. “Hoezo?” vroeg Dick dan. “Staat er ergens een hek?”’
Janssen ziet de voordelen wel die deze concurrentieslag met zich meebracht. De innovaties en kostprijsverlaging. ‘Maar ik vond dat coöperaties destijds efficiënter werkten. Er was een duidelijke status quo. Er was een duidelijk afgebakend gebied van een kilometer of tien rond de fabriek.’
Het loslaten van die regio’s en de onderlinge competitie vergrootte de afstanden. Het voer moest verder worden geleverd en ook de grondstoffen moesten van ver komen. De concurrentie speelde zich voortaan af op de wereldmarkt. Ernstiger nog, meent Janssen, was dat ook de afstand tussen het bestuur van de coöperatie en de boeren steeds groter werd.
Snelheid
Coöperaties hebben veelal een veiligheid ingebouwd zodat ze coöperatie blijven. In de statuten staat meestal een clausule die bepaalt dat bij verkoop van onderdelen de opbrengst ten gunste komt van de leden of het algemeen belang. Zonder zo’n bepaling zou het heel goed mogelijk zijn dat particuliere bedrijven de coöperaties uit de markt drukken. Want wat er bij Voergroep Zuid en Vitelia is gebeurd, geeft onrust. Ook onder andere coöperaties.
Belangrijker nog is het gebrek aan snelheid bij coöperaties, vreest Janssen. ‘Vroeger waren het de groten die de kleintjes overnamen’, legt hij uit. Maar dat is verleden tijd. “It’s not the big that eat the small…It’s the fast that eat the slow”, zo citeert hij de titel van een businessboek. Sterke bedrijven zijn vooral de ondernemingen die snel weten in te spelen op veranderingen, wil hij maar zeggen. Of het nu gaat om maatschappelijke trends of om innovaties.
En er zijn nogal wat kwesties waarmee de mengvoersector wordt geconfronteerd. Klanten die het voer niet meer kunnen betalen, bijvoorbeeld. Voerfirma’s blijven hen beleveren, maar rekenen een hogere marge, omdat de risico’s nu eenmaal groter zijn. ‘De slechtste bedrijven zijn dan de beste klant. Dat is natuurlijk geen duurzaam verdienmodel.’ De schulden lopen op tot zo’n bedrijf failliet wordt verklaard. ‘En dan hoopt de voerfirma er nog wat uit te slepen.’ Of veevoerbedrijven nemen een boerenbedrijf over. Geen goede ontwikkeling, vindt Janssen. ‘De bank hoort dan te acteren, maar laat dat wel eens na. En dan moet een voerbedrijf ingrijpen, met alle consequenties van dien.’
Specialiseren
Snel inspelen op huidige trends is belangrijk. Op trends zoals zelf voer produceren. Primaire producenten kopen steeds meer grondstoffen zelf in. Of ze verbouwen de gewassen zelf. ‘Ze laten zich niet foppen’, weet Janssen. De komende vijf jaar kan de omzet van mengvoerproducenten wel eens met 25 procent afnemen, verwacht hij.
De betrouwbaarheid van de mengvoersector staat op het spel, meent Janssen. Dat zie je aan de opkomst en de successen van onafhankelijke nutritionisten. ‘Zij krijgen kansen omdat boeren hun mengvoerleverancier niet vertrouwen.’
Wanneer Janssen een poging doet in de toekomst te kijken, dan ziet hij dat er in Nederland drie, misschien vier grote bedrijven overblijven. Samen hebben die een marktaandeel van 75 tot 80 procent. Maar tussen de poten van de olifant is nog veel ruimte voor kleine regionale bedrijven met een afwijkend concept. ‘Je moet iets aparts hebben. Het is specialiseren of consolideren.’
Retailpark
Janssen ziet de toekomst in de sector zonnig in, mits bedrijven blijven inspelen op de veranderingen in de markt en de wereld. Een halfjaar na zijn vertrek ziet hij ook zijn eigen toekomst weer vol vertrouwen tegemoet. Hij is verknocht aan de regio Noord-Limburg en blijft betrokken bij de landbouw en het bedrijfsleven. Hij ziet zichzelf nog wel een groots project uit de grond stampen, ergens in de regio Zuidoost-Nederland. Binnen nu en vijftien jaar. ‘Ik geloof erg in de regionale micro-economie. In samenwerking tussen bedrijven die erg verschillen.’
Dit heeft hij tijdens zijn loopbaan bij Vitelia al bereikt bij de Oelderse Halte, een bedrijvencentrum tegenover Vitelia waar alle onderdelen van de coöperatie samen komen, zoals ook Summa, maar ook andere bedrijven uit de regio en uit de sector. Maar ook bij het oprichten van het Feed Design Lab waarbij hij nauw was betrokken. De komende jaren verwacht hij nogmaals een dergelijk initiatief van de grond te tillen. Janssen noemt een Plattelands Retailpark. Een plek waar producent en consument uit de regio letterlijk bij elkaar komen.
Een ander plan is een Hightech Agropark. ‘Een plek van vernieuwing in een circulaire economie van eiwit, water, fosfaat en energie. Een plek als het Feed Design Lab, waar concurrenten samenwerken aan vernieuwing’, legt hij uit. Die synergie levert ontzettend veel op, bewijst het FDL. ‘En de regio telt tal van bedrijven die actief zijn in de landbouw. Primaire producenten, maar ook verwerking en logistiek.’ Bedrijven met welke bedrijfsvorm dan ook. Bedrijven met grote verschillen en uiteenlopende belangen. Totaal diverse bedrijven die winst halen uit synergie. Coöperatief.
Dit verhaal verscheen eerder in vakblad De Molenaar.
