Jan Slagter, directeur van Omroep MAX, bouwt het eerste verpleeghuis zonder managers. Terwijl de vloeren nog gelegd worden, heeft hij de eerste vijfhonderd sollicitaties al binnen, zo blijkt uit een interview in NRC Handelsblad vorige week. Allemaal mensen die in zijn verpleeghuis willen werken. Want een verpleeghuis zonder managers en zonder overhead, dat wil iedereen.
Kijk naar Buurtzorg, zo klinkt het. Ook een organisatie zonder managers. En iedereen wil Buurtzorg. Het is een groot succes. De Correspondent verklaarde oprichter Jos de Blok bijna heilig. In een lange lofzang onder de titel ‘Waarom de baas van Buurtzorg de baas van Nederland zou moeten zijn’ werd De Blok ‘een van de belangrijkste denkers van deze tijd’ genoemd. Op de vraag ‘Waar ontstaat de stip aan de horizon, waar u en uw teams enthousiast van worden?’, antwoordde hij: ‘Die stip is er niet. Ik heb daar niks mee, met zo’n stip.’ Een anarchist boven aan de ladder, zwijmelde Rutger Bregman van De Correspondent. Een visionair die de wereld eenvoudiger maakt.
Zakken vullen
Het is het nieuwe utopia: weg met de bureaucratie, weg met de regels en vooral: weg met de zorgmanager. Want die doet niets anders dan van achter zijn bureau, liefst met de deur dicht om zwoegend zorgpersoneel en de in urine gemarineerde enkels van de bewoners niet in het zicht te krijgen, op een rekenmachine te tikken. Om te kijken hoe hij nóg verder kan bezuinigen op de zorg. Ondertussen vult hij de zakken van zijn maatpak met geld. Weg ermee. Weg ermee.
Door het slechte imago en de daaropvolgende bezuinigingen op het middenmanagement, is Hanny Veenhuis (49) als enige manager over bij zorg- organisatie Sensire. Voor 2009 had Hanny (struis type, kort roodbruin haar, bril) nog honderd collega’s. Al die managers – te veel, zegt haar werkgever ook zelf – bepaalden ook nog eens hoe het werk uitgevoerd moest worden. Nu stuurt ze in haar eentje tweeduizend zorgverleners aan, verdeeld over 140 teams. Die stellen zelf hun roosters op en regelen lopende zaken. Is Hanny een van die managers, waar we volgens critici makkelijk zonder kunnen?
Met een van die 140 teams zit Hanny woensdag 26 april in een vergaderkamer op het hoofdkantoor in Varsseveld, Gelderland. Tegenover haar zitten vier wijkverpleegkundigen, die zelfstandig thuiszorgteams leiden in de regio. ‘Weten mensen eigenlijk hoe groot de nood in de wijkverpleging is?’, vraagt een van hen hardop.
Op de agenda staat het personeelstekort. Er is grote vraag naar verpleegkundigen en verzorgenden. Het lukt Sensire, net als andere zorgorganisaties, nauwelijks voldoende mensen te krijgen. Soms wordt iemand van een uitzendorganisatie aangenomen. Maar de kwaliteit van uitzendkrachten laat te wensen over. Het kan zo niet verder, zeggen de verpleegkundigen. Hanny is resoluut: ‘Je kunt geen disfunctionerende collega’s aanhouden als je niet garant kunt staan voor de kwaliteit van zorg. Als jullie daarover twijfelen, gaan bij mij alle alarmbellen af. We moeten de klanten dus over de teams verdelen.’
Het is moeilijk, zeggen de verpleegkundigen, want ze willen graag iedereen helpen. ‘Iemand die in een ziekenhuis alleen sterft omdat alle zorgorganisaties en hospices vol zitten, ik kan daar met mijn zorghart niet bij’, zegt wijkverpleegkundige Marijke. ‘We willen liever geen klanten weigeren. We werken ons liever over de kop dan dat we nee zeggen tegen een klant. Dit is niet waar we voor staan in dit vak. Dat wringt met je gevoel.’ Hanny begrijpt het gevoel van de verpleegkundige. Ze steunt haar werknemer: ‘Het is een soort rouw. Je kunt niet doen wat je wilt. Het is een heel diepliggende emotie.’
De wijkverpleegkundigen zeggen dat hun teams blijven hopen op extra personeel. ‘Die ballon moeten we maar doorprikken’, zegt Hanny. ‘Dat gaat niet gebeuren. Hooguit komen er druppelgewijs mensen bij. We doen alles, maar ze zijn er niet.’
De verpleegkundigen knikken. Ze blijven opgewekt. Kaarsrecht zitten ze in hun stoel. De sfeer is ondanks het ernstige onderwerp allerminst bedrukt. Ze maken even grappen over extra zorggeld dat staatssecretaris Van Rijn heeft beloofd. Wat moeten ze met geld als ze geen mensen kunnen krijgen? Hanny vindt wel dat ze iets moet doen met het gevoel dat leeft bij het zorgpersoneel. Met dat zware zorghart, zoals ze het zelf uitdrukken. Een intervisie organiseren, een georganiseerd gesprek waarin collega’s elkaar helpen met problemen in hun werk.’ Belangrijk, vindt Hanny. Want, zo legt ze uit, bij Sensire zijn er twee soorten klanten: de mensen die thuiszorg krijgen en de eigen medewerkers.
Opluchting
Dat is geen verkooppraatje, zo blijkt al snel. Voortdurend denkt Hanny mee over dilemma’s waarmee de teams worstelen. Waar de verpleegkundigen weifelen, niet weten hoe ze verder moeten met hun teams, schudt Hanny schijnbaar moeiteloos de oplossingen uit haar mouw. Niet twijfelen. Altijd de zorg op nummer één zetten. Dat is het belangrijkste. Niet moeilijk doen. Roeien met de riemen die je hebt. Hanny, broodnuchter en pragmatisch, schiet in staccatostijl – pats, pats, pats! – de ballen in het doel. De vier verpleegkundigen leunen achterover na het gesprek. De opluchting is van hun gezicht af te lezen. Bijna uitgelaten pakken ze hun spullen. ‘Ik zie het weer helemaal zitten’, lacht verpleegkundige Stella.
Hanny is een voorbeeld van de moderne manager. Een coach, niet iemand die medewerkers vertelt wat ze moeten doen. Als er geen problemen zijn, hoeft Hanny zich niet met het werk te bemoeien. Laatst was ze toevallig in de buurt van een zorgteam en ging langs. De verpleegkundige trok haar wenkbrauwen op: ‘Wat kom jij doen?’ Hanny: ‘Tegenwoordig is lean management het credo: zo min mogelijk leidinggevenden. Wij noemen ons niet zo, maar we zijn natuurlijk zo lean als de neten.’
Toch ligt de manager nog altijd onder vuur, vooral de middenmanager die tussen de top en de werkvloer staat. De middenmanager beknot de vrijheid van medewerkers, zo klinkt het, en overlaadt ze met papierwerk, zodat ze niet aan patiëntenzorg toekomen. De manager is bovendien, zo schamperen anti-managementgoeroes die zichzelf opvallend vaak ‘kanteldenkers’ noemen, een sta-inde-weg bij de opkomst van zelfsturende teams.
De verzorging wil ondersteuning en mijn taak als manager is om naar ze te luisteren. Zo simpel is het – Gaby Elhorst manager zorgorganisate Viattence
In 2002 introduceerde Pim Fortuyn de manager als nutteloze controlfreak in De puinhopen van acht jaar Paars. In dat boek schreef hij: ‘Er is in de sector een kostbare bureaucratie gegroeid van zorg managers, die uitvoerenden tot in detail de wet voorschrijven.’ Sindsdien is het imago nauwelijks veranderd. Politici roepen met de regelmaat van de klok om minder managers. In vrijwel alle verkiezingsdebatten gebeurde het, van links tot rechts. Oud-verpleegkundige Karen Gerbrands van de PVV zei tijdens Het Grote Zorgdebat in Nieuwegein: ‘Er moet meer personeel komen, maar minder bureaucratie en minder managers. De manager moet aan het bed gaan staan, of in de woonkamer. Het maakt mij niet uit, als hij maar iets doet.’ Op de website van de PVV schrijft ze dat de zorg ernstig verschraald is en ten onder gaat ‘aan regeltjes en bureaucratie, opgelegd door managers achter een bureau’. Maar berust dat geschetste beeld op de realiteit?
‘Het slechte imago van de zorgmanager is achterhaald’, zegt Lieke Oldenhof van de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Voor haar promotieonderzoek volgde ze middenmanagers in de zorg. Wat blijkt: het stereotiepe plaatje klopt van geen kant. Integendeel: managers zorgen voor meer samenwerking in de zorg. Ze vervullen een cruciale rol bij de professionalisering van zorgverleners, de omslag naar wijkgericht werken en het optuigen van zelfsturende teams. ‘Er wordt vaak gezegd dat managers te veel verdienen of helemaal niet nodig zijn. De gedachte leeft dat managers alleen maar focussen op targets die ze moeten halen. Dat beeld is volstrekt onjuist. Uit mijn onderzoek blijkt juist dat zorgverleners de manager als steun ervaren.’
Geen grootverdieners
Gaby Elhorst (39) zegt op een verjaardagsfeestje meestal niet dat ze zorgmanager is. ‘Ik werk in de zorg’, is haar antwoord als mensen vragen wat ze doet. Zakken vullen? Ze proest het uit. Zorgmanagers worden vaak verward met zorgbestuurders, de leden van de raden van bestuur van zorginstellingen. Dáár liggen de topinkomens, niet bij de middenmanagers, de laag tussen de zorgbestuurder en de werkvloer. Het salaris van de middenmanager in de zorg is minimaal tien keer lager dan dat van de zorgbestuurder. Gaby heeft in het bedrijfsleven gewerkt. Daar zou ze meer kunnen verdienen. Maar haar hart ligt in de zorg. Zorgverleners helpen zodat die hun werk goed kunnen doen, dat vindt ze heerlijk.
Nu zit ze samen met teamleider Herman, opleider Beelden van Kwaliteit Petralien en Jeroen van de technische dienst in een kleine ruimte in De Nieuwe Antoniehof in Epe. Net als in een gewone woning zijn de leefruimtes beneden en de slaapkamers boven.
Gemiddeld hebben mensen met dementie een levensverwachting van zes tot acht maanden op het moment dat ze in een verpleeghuis terechtkomen. Dat is het gevolg van het beleid dat ouderen zo lang mogelijk thuis moeten blijven wonen, vertelt Herman. Ze komen zo ziek binnen dat de indicatie voor een hoger zorgzwaartepakket – een toewijzing waarin staat hoeveel zorg en ondersteuning iemand nodig heeft en die bepaalt hoeveel geld de zorgverlener daarvoor krijgt – niet eens op tijd kan worden geregeld. Herman: ‘Voordat dat rond is, is de bewoner al overleden.’
Het welzijn van de bewoners staat daarom voorop. Hun laatste maanden moeten zo prettig mogelijk verlopen. Daar doet iedereen bij zorgorganisatie Viattence zo zijn best voor dat de werkdruk flink kan oplopen. Want, vertelt Herman: ‘In de zorg neemt iedereen elkaar snel de maat. Het is niet gauw schoon genoeg, of de zorg gebeurt niet snel genoeg. De lat ligt hoog.’ Ook hier is het personeelstekort vaak een probleem. Herman: ‘Ik heb nu maar bij Vluchtelingenwerk aangeklopt. Misschien vind ik zo werknemers.’
Administratief circus
Het aantal leidinggevenden is al teruggebracht van 25 naar 7, vertelt Gaby, en die hebben de taak de zorgverleners te laten ‘bloeien’. Dat was even wennen. ‘Eerst zeiden de zorgmedewerkers: zeg jij het maar. Ze vonden dat ik moest zeggen wat ze moesten doen. Nu stel ik vragen.’ Dat betekent dat de zorgmedewerkers ook gevraagd wordt om te reflecteren op hun werk: in plaats van doen zoals ze het al jaren deden, moeten ze zich nu afvragen waarom ze dat eigenlijk doen. Weg automatische piloot.
Ook de rest van Gaby’s dag is gevuld met gesprekken: met het zorgverkoopteam bijvoorbeeld, dat zich noodgedwongen bezighoudt met ‘het administratieve circus’ van zorgverzekeraars en overheid. Als Gaby er niet zou zijn, moesten de artsen deze administratieve werkzaamheden zelf regelen.
En dat is precies het punt, zegt Oldenhof. Bij de invoering van zelfsturing is het niet zo dat de bureaucreatie verdwijnt. ‘Je verlegt alleen de administratieve last naar iemand anders’, zegt ze. ‘Er blijven zaken die gecoördineerd moeten worden, financiën die geregeld moeten worden. Dat kun je koppelen aan een zelfsturend team, maar de activiteit blijft.’
De roep van politici om zorgmanagers helemaal af te schaffen, zoals de PVV doet, vindt Oldenhof dan ook zorgelijk. ‘Zelfsturing in de zorg is een soort geloof geworden. Een hoera-woord, net als transparantie: daar kun je ook niet tegen zijn. Maar als je veel laagopgeleiden in je personeelsbestand hebt en er is een hoog ziekteverzuim, kan zelfsturing heel schadelijk uitpakken.’
Wine te Meerman van adviesbureau Berenschot bevestigt dat. ‘Er zijn thuiszorgorganisaties met veel laagopgeleide zorgmedewerkers waar het ziekteverzuim na de invoering van zelfsturing van 6 naar 10 procent schoot. Ze voelden zich in de kou staan.’
Iemand die dat herkent is Jan-Willem Pijpers, directeur Ouderenpsychiatrie bij GGZ in Geest en voorzitter van de Vereniging Managers Zorg (VMZ). Hij sprak een zorgmedewerker in een verpleeghuis die na het afschaffen van de managers zei: ‘Het werk komt nu hierop neer: zoek-het-zelf-maar-uit.’ Pijpers ziet vaak dat hoger opgeleide zorgprofessionals na het invoeren van zelfsturing toch een bepaalde ster-rol krijgen, met extra verantwoordelijkheden, want die bureaucratische rompslomp zal door iemand afgehandeld moeten worden. Pijpers: ‘Dan krijg je toch weer hiërarchie, met een informele leider die een lager salaris verdient. Het is een verkapte bezuiniging die niet altijd goed uitpakt.’ Te Meerman: ‘Juist de lager opgeleide zorgmedewerkers hebben vaak meer behoefte aan een leidinggevende. Je vergroot de frustratie als je regeltaken bij hen neerlegt.’
Populistisch
Kamerleden mogen dan wel vinden dat er te veel zorgmanagers zijn, cijfers spreken dat tegen. Uit onderzoek dat Berenschot tweejaarlijks uitvoert, blijkt dat een leidinggevende in Nederland gemiddeld tien fulltimemedewerkers direct aanstuurt. In de zorg is dat het dubbele: 21 medewerkers op één leidinggevende. Meer cijfers: gemiddeld over alle sectoren ligt het aandeel leiding gevenden op 10 procent. In de ouderenzorg slechts op 4,3 procent. Te Meerman: ‘Roepen om minder managers in de zorg is populair, maar ook populistisch. Dat ze te veel geld kosten, klopt niet. De kosten van managers in de zorg zijn 5 procent van het totaal. Dan kun je ook maar 5 procent besparen door ze te schrappen. Als je naar de totale overhead kijkt, is die in de ouderenzorg 16 procent. In gemeenten het dubbele: 32 procent. De overheid zou dus beter eerst eens kritisch naar zichzelf kunnen kijken.’
En Buurtzorg dan, die wijkverpleging levert zonder managers? Volgens Wine te Meerman en Lieke Oldenhof kan dat alleen als zorgorganisaties een laag ziekteverzuim hebben en vooral hogeropgeleid personeel. Onzin, zegt Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg. ‘Vorig jaar hebben we 2.500 lager opgeleiden overgenomen van TSN: die zijn van de ene op de andere dag in zelfsturende teams gaan werken met een geweldig resultaat.’
Volgens hem moet je niet over management praten, maar over organiseren. ‘Als je een organisatie opbouwt vanuit het perspectief van patiënten en zorgverleners, kan dat prima op basis van zelforganisatie. Dat gaat goed als zorgverleners zo veel mogelijk te zeggen hebben, zonder managers.’
Coördinatie
Dat is niet het hele verhaal, zeggen Te Meerman en Oldenhof. Bij complexe palliatieve zorg wreekt zich het gebrek aan management, zegt Wine te Meerman. ‘Daar red je het niet met één team. Er is coördinatie tussen verschillende teams nodig om de zorg te kunnen bolwerken. Dat komt bij Buurtzorg niet goed van de grond.’ De Blok veegt de kritiek van tafel. Het is geklets, zegt hij. ‘Van veel conservatieve organisatieadviseurs kun je niet anders dan dit soort opmerkingen verwachten. Met het verdwijnen van het managementparadigma zijn ook zij overbodig.’
Maar het ontbreken van zorgmanagers heeft een prijs. Zeker als de zorg complex wordt, leunt Buurtzorg zwaarder op de familie, blijkt uit een KPMGrapport over de toegevoegde waarde van Buurtzorg tegenover andere thuiszorgaanbieders. En: cliënten van Buurtzorg zijn gemiddeld 1,3 jaar jonger wanneer ze worden opgenomen in een verpleeghuis. Een jaar verpleeghuiszorg kost 80 duizend euro. Te Meerman: ‘Iedere cliënt die 1,3 jaar eerder naar een verpleeghuis gaat, kost Nederland dus ruim een ton extra.’
Lieke Oldenhof hoopt dat zorgorganisaties goed nadenken voor ze de manager afschaffen. ‘Zorg ervoor dat je je denkcapaciteit niet uitschakelt met de aanname dat een organisatie zonder managers altijd werkt. Dat kan desastreuze gevolgen hebben.’
Ondertussen moet in Epe eerst vergaderd worden. Een kantoor is er niet in De Nieuwe Antoniehof, dus zitten Gaby en haar collega’s van Viattence in een kamertje met oude bedden en twee sjoelbakken. De deur moet open blijven, anders past niet iedereen erin. De verzorgenden willen een extra detectiecamera in de huiskamer. Zo kunnen ze boven via een app op de telefoon in de gaten houden of beneden alles goed gaat. Ze vinden het eng als ze de bewoners op de begane grond niet voortdurend in de gaten kunnen houden. Stel dat er iemand valt? Gaby regelt het. ‘De verzorging wil ondersteuning en mijn taak als manager is om naar ze te luisteren. Zo simpel is het.’
Dit artikel werd op 18 juni 2017 gepubliceerd in de Volkskrant (©).
