Sinds een jaar of veertig, vijftig zijn managementideeën uit het bedrijfsleven ook gangbaar in de publieke sector geworden. Ze gaan niet meer uit van de gewenste resultaten, maar van efficiëntie: New Public Management. Ondernemer Jos de Blok is daar wars van. Sterker nog, hij laat het tegenovergestelde zien, en bereikt daar meer mee. Regelmatig bericht hij daar ook over. Jos de Blok: ‘Blijkbaar zijn we het normaal gaan vinden dat iedereen beleidstaal orakelt en dat er gedacht wordt vanuit de overheid en belangenorganisaties in plaats vanuit vakmanschap.’
New Public Management veroorzaakt allerlei ellende stelt u. Waar doelt u op?
‘Die zogenaamde efficiëntieslagen hebben geleid tot verlies van kennis, verlies van autonomie en werkplezier van medewerkers. Hierdoor zijn vakmensen en ambtenaren steeds slechter geworden in hun werk. Dat heeft grote gevolgen. Een inmiddels gepensioneerde vriend van mij — een uitstekende wijkagent — vertelde me dat hij steeds minder kon doen wat hij nodig achtte om de veiligheid van bewoners te bevorderen en sores in de wijk te voorkomen.’
‘Die afkalving van zijn werk begon na het instellen van de Nationale Politie. Die zou voortaan vanuit één centrale via beeldschermen heel Nederland in de gaten houden en de veiligheid borgen. Dat werkte natuurlijk voor geen meter. Het is concentratie van macht: de bestuurder die voor alles verantwoordelijk is, managers die over delen daarvan gaan, en de vakmensen die onderaan hobbelen. Doordat de politie sindsdien van bovenaf georganiseerd wordt, komen wijkagenten nauwelijks nog aan wezenlijke zaken toe.’
‘Een ander voorbeeld: het onderwijs. De meeste leerkrachten zijn er goed in kinderen te leren lezen, schrijven en rekenen, en ze opvoedkundig essentiële dingen mee te geven. Echter het ministerie van OCW vond schaalvergroting belangrijk. Er kwamen directeuren en managementteams de scholen binnen die bepaalden hoe het onderwijs eruit moest zien. Zo werd lesgeven steeds ingewikkelder en onaantrekkelijker. Veel scholen werden leerfabrieken die vaste roosters doorlopen en waar kinderen veelvuldig getest worden. Alles moet immers efficiënt en meetbaar zijn. Vergelijkbare patronen zie je bij het UWV, de Belastingdienst, bij gemeentes, in de Jeugdzorg, bij het Centraal orgaan opvang asielzoekers (COA) …’
Hoe verhouden New Public Management, neoliberalisme en privatisering zich tot elkaar?
‘Ze hangen nauw met elkaar samen. Door het neoliberalisme, de marktprikkels en New Public Management zijn er patronen ontstaan waardoor de natuurlijke autoriteit van professionals steeds verder is afgebrokkeld en is overgenomen door bestuurders en managers.’
Ik vind ‘professionals’ ook wel een management-woord.
Lacht. ‘Okay, het zijn vakmensen wier kennis ondergeschikt is geworden aan strategieën, beleidsplannen en doelstellingen van organisaties.’
Hoe kon New Public Management wereldwijd zo populair worden?
‘Na de Tweede Wereldoorlog werden schaalvergroting en marktprikkels belangrijke thema’s in het bedrijfsleven. Gedacht werd dat bedrijven veel efficiënter georganiseerd waren dan publieke sectoren, omdat die in weinig tijd veel produceerden tegen lage kosten. Daar kon de publieke sector wel wat van leren, vond men.
Ik noem als voorbeeld de zorg om te laten zien wat er toen gebeurde. Vroeger was het inkomen van huisartsen en specialisten niet gekoppeld aan geleverde diensten. Sinds de jaren tachtig zijn er echter steeds meer prikkels die hun gedrag beïnvloeden. Vooral de diagnose behandelcombinaties (dbc’s): als je iets uitvoert, krijg je een bepaald bedrag. Als je iets niet doet, of iets voorkomt, krijg je niets. Geen wonder dat specialisten en ziekenhuizen zich steeds meer als ondernemer zijn gaan gedragen.’
Terug naar uw eigen loopbaan. Als achttienjarige begon u een economische opleiding, maar u kwam uit in de verpleging, hoe is dat gegaan?
‘Ik zou economie studeren in Rotterdam, maar vrienden gingen naar de heao in Eindhoven (hoger economisch en administratief onderwijs – red.), en ik ging met ze mee. Na twee jaar had ik er echter genoeg van.’
Leerde u op de heao al over New Public Management?
‘Nee, wel over het taylorisme, waar New Public Management uit voortkomt. Taylorisme werd heel positief beschreven: de wereld zou er zeer op vooruitgaan. Toen al botste dit management-denken met mijn wereldbeeld, omdat ik meer uitging van solidariteit en bestaanszekerheid.’
‘Twee tantes van me waren kloosterzusters, die in een ziekenhuis in Indonesië werkte. Ik wilde bij hen aan de slag gaan, maar ze vonden dat ik eerst maar een vak moest leren. Toen heb ik de voormalige verpleegopleiding-A gedaan en een paar jaar later hbo-v (verpleegkunde – red.). Het Indonesië-avontuur is uiteindelijk afgeblazen.
Mijn afstudeerscriptie ging over de vercommercialisering van de gezondheidszorg. Ik had inmiddels het boek ‘De markt van welzijn en geluk’ (1979) van Hans Achterhuis gelezen. Hij beschreef de iatrogene effecten van de zorg: dat de zorg zelf problemen creëert. Dit gebeurt nog steeds. Er zijn veel onnodige handelingen, en patiënten worden doorbehandeld omdat het geld oplevert.’
De zorg creëert zelf problemen; het zijn de iatrogene effecten
‘In 1986 begon ik als wijkverpleegkundige in een klein team van ongeveer tien hoogopgeleide vrouwelijke collega’s. ’s Morgens gingen we de wijk in, ’s middags deden we de consultatiebureaus. We bepaalden met de patiënten zelf wat er nodig was. Ik kon op eigen initiatief bij mensen langsgaan. Ik coachte vrijwilligers die wilden waken bij terminaal zieken. Doordat we baby’s en kleuters zagen, hadden we contact met veel moeders en konden we ook andere gezins- en wijkkwesties oppakken. Ons werk was toen heel organisch en was erop gericht om onszelf overbodig te maken.’
‘Vanaf 1993 moest alles anders. Een Centraal indicatieorgaan zorg (CIZ) bepaalde voortaan vanuit één kantoor welke zorg iemand krijgt. Taken werden opgeknipt en er werden allerlei handelingen beschreven die elk een bepaalde tarief kreeg. Van 1986-1994 zorgden we voor onze wijk met een team van tien collega’s, daarna werd het tienvoudige nodig.’
Het tienvoudige? Honderd medewerkers?
‘Ja. Het afbouwen van zorg verdween heel snel uit de systemen, want zorgorganisaties hadden er belang bij om uren te schrijven. Het bedrijfsleven leverde de directeur-bestuurders en managers. Er kwamen beleidsafdelingen, administratieve afdelingen, HR-afdelingen, voorlichters. Aan de vakmensen werd nauwelijks gevraagd wat ze ervan vonden. Dit overkwam de zorg tussen 1994 en 2000.’
‘Een direct gevolg is dat in de tien jaren erna de helft van de hbo-wijkverpleegkundigen met het werk is gestopt. Ze hadden er geen zin meer in, omdat anderen bepaalden wat ze moesten doen, en omdat ze elke minuut moesten verantwoorden. Vergelijkbare processen zag je in de hele publieke sector gebeuren.’
Van 1986-1994 zorgden we voor onze wijk met een team van tien collega’s, daarna werd het tienvoudige nodig.
‘De kern van mijn verhaal is: generaties lang gaven vakmensen hun kennis door aan collega’s, en elke generatie probeerde het werk te verfijnen en te verbeteren. Sinds New Public Management is dit niet meer mogelijk. Sterker nog, het werk kachelt achteruit. Toen ik verpleegkundige werd, was het niveau van de wijkverpleging vele malen hoger dan tegenwoordig. Dat zie je ook terug in de resultaten. Door ons meer op efficiëntie te richten, is de effectiviteit juist naar beneden gegaan.’
Bent u hierom u in 2007 met Buurtzorg begonnen?
‘Ja, ik wilde terug naar vakmanschap. Mijn uitgangspunt is dat mensen de ruimte moeten hebben om zelf te beslissen wat ze volgens hun achtergrond, opleiding en beroepsethiek vinden dat nodig is, en dat ze ruimte moeten krijgen om steeds beter te worden in hun vak.’
‘Uit eigen ervaring in de wijkverpleging wist ik dat een team van tien goed opgeleide mensen alle kwesties makkelijk kan regelen en oplossen. Zelf organiseren, zelf sturen, met elkaar werkafspraken maken, daar draait het bij Buurtzorg om. De kwaliteit zou omhooggaan en de kosten omlaag, berekende ik, omdat verpleegkundigen alleen nog maar zouden doen wat er nodig was. Bij Buurtzorg zouden alleen gemotiveerde mensen werken.’
En, is dit uitgekomen?
‘Het is állemaal uitgekomen. Veel van de vroegere wijkverpleegkundigen meldden zich bij ons. Er zijn twee grote onderzoeken uitgevoerd (2009 EY en 2014 KPMG – red.), want er was, en er is nog steeds veel ongeloof over ons concept. Landelijk werd er in 2014 in de thuiszorg gemiddeld 168 uur zorg per cliënt gegeven. Buurtzorg deed dit in een derde minder. Ik verwacht zelfs dat we naar 60 uur kunnen zonder dat het ten koste gaat van kwaliteit. We besteden wel veel aandacht aan het coachen van onze verpleegkundigen voor allerlei verschillende taken die op hun pad komen, zoals hoe ze het beste kunnen omgaan met familieleden van de cliënt.’
Uw generatie had in de jaren tachtig te maken met jeugdwerkloosheid, woningnood, het krakersbestaan, de punk- en new wave tijd. Wat opmerkelijk dat veel leeftijdsgenoten zo makkelijk meegingen in de gedachten van New Public Management?
‘Ze maakten carrière. Wie een bepaalde rol krijgt, bekijkt de wereld vanuit die positie en benadrukt de positieve kanten ervan. Dit overkwam mij ook. Na de wijkverpleging was ik tien jaar regiodirecteur in de zorg en ik was ervan overtuigd dat ik vanuit die functie veel kon verbeteren, wat niet het geval was. In 1998 deed ik de MBA-opleiding (Master of Business Administration). Dit is de wereld van de managementvakken: informatie-, HR-, strategisch, financieel en operationeel management. Mensen met deze opleiding spreken in codes, het lijkt een geheim genootschap dat elkaar over de hele wereld verstaat. Ze hebben geen emotionele binding met de inhoud van een sector en zijn inwisselbaar. Ministers worden ceo van een bedrijf, en andersom. Bestuurs- en bedrijfskundigen hebben het voor het zeggen. Het is tekenend dat jarenlang de invloedrijkste persoon in de zorg Pauline Meurs was, hoogleraar beleid en organisatie aan de Erasmus Universiteit.’
‘New Public Management heeft geleid tot een wildgroei van allerlei functies en beroepen die geen enkel nut hebben voor het oplossen van gezondheidsvragen, noch voor de kwaliteit van onderwijs, en het land wordt er ook niet veiliger of schoner door. Het zijn bullshit-banen. Mensen denken dat ze erg belangrijk zijn, anders zouden ze immers niet zoveel salaris krijgen. Het is zand in de ogen. En zo gaat er grote bedragen naar besturen, managers, administratie en verantwoording.’
NPM heeft geleid tot een wildgroei van functies en beroepen die geen enkel nut hebben voor het oplossen van kwesties
Voor dit interview mailde u me: ‘Als ik in Scandinavië ben wordt New Public Management vaak aangehaald als “de grote oorzaak voor de huidige maatschappelijke problemen”. In Nederland wordt het, helaas, nog onvoldoende zo gezien.’
‘Het begrip is hier inderdaad niet erg gangbaar. Bovendien, Nederland heeft zijn mensvisies allang ingeruild voor zakelijke belangen. Ik memoreer maar even PvdA-voorman Wim Kok die medio jaren 90 vond dat zijn partij haar ideologische veren moest afgooien. Scandinavische landen hebben een socialistischere achtergrond. Daar denkt men met weemoed terug aan de tijd dat vakmensen konden doen wat ze belangrijk vonden.’
‘De Deense minister van volksgezondheid is inmiddels zo ver dat ze het Buurtzorg-principe wil doorvoeren. Een kwart van het zorgbudget daar gaat op aan indirecte functies. Ik heb haar uitgelegd dat met Buurtzorg dit percentage in tien jaar tijd naar tien procent zal zakken. Bovendien komt dan overtollig personeel beschikbaar voor primaire vakken als politie, onderwijs en zorg.’
Van meet af aan zijn er zorgen over het management-denken. Er verandert nog weinig.
‘We kunnen goed beschrijven wat er niet goed gaat, maar alternatieve concepten ontwikkelen lukt niet. Toch komt er in veel landen inmiddels wel wat op gang. Er zijn grote bedrijven die nadenken over mensgericht organiseren, over zelforganisatie en zelfsturing.
De publieke sector in Nederland, waaronder de overheid beweegt nog nauwelijks.
‘De regering werkt extreem als een managementteam, terwijl we een overheid nodig hebben die twintig jaar vooruit kan kijken. Volgens recente enquêtecijfers hebben Nederlanders steeds minder vertrouwen in de overheid. Ondertussen lopen we aan tegen hoge prijzen en hebben we keuzestress over welk energiebedrijf of ziektekostenverzekering de beste aanbieding heeft. We worden met veel ingewikkeldheid opgezadeld en de overheid heeft er nauwelijks invloed op wanneer het niet goed gaat.’
Dat de overheid te star is om veranderingen door te voeren, komt doordat er vrijwel niemand vakinhoudelijke kennis heeft, wat alleen al blijkt uit het feit dat ambtenaren en politici makkelijk van het ene naar het andere departement verhuizen. Herman Tjeenk Willink (voormalig vicepresident van de Raad van State – red.) vertelde me jaren geleden al dat het managementmodel tot uitwassen leidt. Toen waren we nog lichtjaren verwijderd van de toeslagenaffaire.’
De hamvraag is: kan het Buurtzorg-concept door andere sectoren worden overgenomen? Kunnen de politie of de lokale overheid bijvoorbeeld met zelfsturende teams werken?
‘Ik spreek al jaren met allerlei sectoren, ook buiten de zorg. In alle branches kun je nadenken over minder bureaucratie en zelforganiserende teams, overal kun je managementfuncties omzetten in coachfuncties. Het is vooral een kwestie van doen.
Wordt u er niet moedeloos van dat het wiel steeds opnieuw moet worden uitgevonden?
Lachend: ‘Ik heb nog steeds het gevoel dat ik kan bijdragen aan een betere samenleving en ik raak er niet door gefrustreerd dat alles stroperig gaat. Ik werk samen met mijn partner en twee zoons. Zij zien zoveel mogelijkheden, dat is nog steeds zeer inspirerend.
—
Tegen alle managementmantra’s in begon Jos de Blok (1960) in 2007 met Buurtzorg; kleine zelfsturende teams van circa tien personen die de wijkzorg op zich nemen en onderling hun werkafspraken regelen. Er zijn geen managers en geen leidinggevenden. Deze thuiszorgorganisatie lijkt in grote lijnen op de vroegere wijkverpleging. Het motto is: ‘Betere zorg tegen lagere kosten’.
In vijftien jaar groeide de organisatie in Nederland uit tot circa 1500 Buurtzorgteams en werken er circa 15 duizend (wijk)verpleegkundigen en ziekenverzorgenden. Het hoofdkantoor in Almelo telt vijftig mensen. Door het hanteren van één tarief is ook de administratieve last beperkt: slecht 5 procent van het werk bestaat uit registratie. Jos de Blok wordt over de hele wereld uitgenodigd om over zijn concept te vertellen en overheden en organisaties te inspireren.
